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GERENCIASIGNIFICATIVA

ORGANIZACIÓN

 

 

 

ORGANIZACIÓN 

 

1.1.        Escuela Estructuralista

 

Se denomina de esta manera, porque las teorías que abarca apoyaban la idea de incrementar la eficiencia  a partir del diseño adecuado de la estructura organizacional; su principal representante fue Max Weber quien planteó la Teoría de la Organización Burocrática.

 

  • Max Weber

Max Weber (1864-1920) de nacionalidad alemana, ya había fallecido cuando su teoría fue puesta en práctica en la década de 1940; como  sociólogo  tenía una perspectiva muy particular de la empresa, dado que abarcaba el ámbito económico donde estas participaban, como el caso de la sociedad capitalista.

Sus ideas se  orientaban a crear una estructura organizacional ideal, donde estuviesen descritos con claridad y precisión las actividades que debían ejecutarse y como se debían ejecutar; esta organización la llamó burocrática, y para la época no se refería al término despectivo que hoy en día suele aplicarse  a los trámites lentos y engorrosos de cualquier operación, particularmente asociado con las organizaciones públicas.  

Weber definió a la organización burocrática como aquella cuya estructura y logística era perfectamente eficiente, dado que las acciones se conocían con anticipación, facilitando la toma de decisión y el flujo de trabajo. Para lograr esta organización idónea, distinguió seis características o atributos que debía poseer:

-          Aplicación del principio del división del trabajo

-          Contratación del personal según la especialidad técnica requerida por el puesto

-          Designación de claros niveles de autoridad

-          Establecimiento de las normas y procedimientos a cumplir para estandarizar el desempeño laboral

-          Aplicación impersonal de dichas normas y

-          La separación de la función administración de la propiedad de la empresa, es decir que quien dirige la empresa no sea necesariamente el dueño de la misma

Esta forma rígida y rutinaria de estructurar y organizar la empresa fue muy aceptada en su época, aplicando con efectividad según las circunstancias particulares de la década de 1940 y siguientes.

 

 

              La segunda función administrativa es organizar, es la función preejecutiva de la administración, antes de poner en marcha a la organización mediante la función de dirección, es necesario diseñar y estructurar a la misma, este proceso de organizar está compuesto de varios elementos y etapas, no todas las empresas se organizan de la misma manera, su organización va a depender de sus objetivos e intereses, toda empresa necesita organizarse con el fin de lograr sus objetivos de forma eficiente y  oportuna.

 

              La finalidad de esta tercera unidad organización es que se conozcan las bases de la función de organizar, entre las cuales se encuentran: las etapas del proceso de organización que son: la división del trabajo, la departamentalización donde la manera correcta de departamentalizar debe estar de acuerdo con los intereses de la empresa en el momento que se organiza, según sus tipos se puede departamentalizar por: funciones,  producto, cliente, proceso y  territorio, la  jerarquización consta  de el diseño de la jerarquía de autoridad compuesto por: el tramo de control, la cadena de mando y la unidad de mando, y finalmente la coordinación.

 

              La estructura organizacional está compuesta por los siguientes elementos: complejidad, formalización y delegación, …..

 

los tres niveles organizacionales: el nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo, respecto a los organigramas, se establecen los elementos básicos para su diseño y  sus diferentes modalidades y finalmente la clasificación de la organización según su estructura. 

 

Esta unidad es importante porque establece los procedimientos a seguir en el momento de organizar, luego que se cumple la planificación, es necesario estructurar la empresa a través de la función de organizar, que se combina con la dirección y de esta manera  se logran los objetivos organizacionales, en esta fase de organización se reconoce la importancia que tiene la organización informal en la empresa.

 

También se estudia a la organización “como ente social” integrante de la sociedad con la cual asume responsabilidades, la importancia que tiene en el sistema social y su responsabilidad social corporativa, la importancia de la organización, su estudio como función administrativa que tiene la finalidad de crear la estructura adecuada de acuerdo a lo planificado, también se hace referencia a cuál es el rol de la organización en estudio, que en este caso son las empresas.

 

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 

 

Definir organización

 

Establecer la importancia de la organización en el proceso administrativo

 

Establecer diferencias entre organización formal e informal

 

Diferenciar las etapas del proceso organizacional

 

Identificar los diferentes elementos de la estructura organizacional

 

Conocer los diferentes tipos de organigramas

 

Establecer el rol de la empresa en la sociedad

 

Determinar la importancia de la organización informal

 

Conocer los diferentes tipos de departamentalización

 

Definir la importancia de la coordinación

 

Diferenciar los tres niveles organizacionales

 

Establecer la relación entre autoridad, responsabilidad y delegación

 

 

 

 

1. ORGANIZACION

 

1.1.1. Como ente social

 

La empresa es un ente social, al estar formada por seres humanos que conviven en un sistema social, la empresa tiene vida y características propias, tiene personalidad jurídica, se le reconoce a la empresa como parte integrante de la sociedad y ésta le corrobora de acuerdo a su comportamiento consecuente, comúnmente a través de sus actividades sociales o responsabilidad social corporativa.

 

1.1.2. Como función administrativa

 

La organización es parte integrante de las cuatro funciones administrativas, junto con la planificación, dirección y el control, es un proceso preejecutivo, antecede al proceso de ejecución que es la dirección, en el proceso de organización se cumplen varias etapas:

 se divide el trabajo,

 se departamentaliza,

 se forman las jerarquías

 y se coordina, al establecer la estructura organizacional,se constituyen los niveles jerárquicos,

que se pueden apreciar en los organigramas en sus diferentes modalidades,

 el proceso de organización genera la organización formal.

 

1.2. Importancia

 

La organización como función administrativa tiene la finalidad de maximizar los recursos, tanto materiales humanos y financieros, para así lograr la eficiencia en la organización, si no se organiza se dificultaría el logro de los objetivos en los plazos estimados.

 

La función de organizar se abastece de la función de planificar, de acuerdo a los objetivos organizacionales establecidos en la planificación se organiza construyendo la estructura organizacional, la puesta en marcha de la empresa se logra cuando la función de organizar se combina con la función de dirigir y de esta manera se logran de manera eficiente y eficaz los objetivos organizacionales  establecidos.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. DEFINICION ORGANIZACION FORMAL Y ORGANIZACION INFORMAL

 

Organización formal

 

La organización formal se establece al cumplir la función de organizar, se representa principalmente en el organigrama de la organización, donde se puede observar claramente la estructura organizacional, conjuntamente con los niveles de autoridad.

En la organización formal se pueden apreciar los tres niveles organizacionales: el nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo, los tramos de control, el organigrama, la jerarquía, la departamentalización, la división del trabajo, existe coordinación de esfuerzos, se establecen las metas y objetivos que se deben alcanzar de la manera más eficiente y se ponen en práctica las cuatro funciones administrativas de planificación, organización, dirección y el control.  

 

Organización informal

 

Es el conjunto de relaciones interpersonales que se establecen entre los diversos elementos humanos que conforman la organización.

La organización informal surge espontáneamente, puede surgir en la organización o fuera de ella, este tipo de organización surge gracias a la interrelación de los empleados en los diferentes puestos de trabajo, el trabajo en equipo, el tiempo libre, actividades deportivas y de recreación y contribuye a fomentar el compañerismo, la amistad, el respeto, la colaboración, esta forma de organización existe necesariamente en la organización formal, carece de estructura formal.

 

2.1. Importancia de la organización informal

 

La organización informal es importante en toda organización, si no existiera la organización informal traería retraso en la ejecución de las actividades o simplemente no pudieran realizarse, ayuda a mejorar la eficiencia, promueve la coordinación de actividades, el compañerismo, la asesoría, el conocimiento de destrezas y habilidades entre otras cosas.

 

 

  1. 1.     PROCESO ORGANIZACIONAL. ETAPAS.

 

La función de organizar esta compuesta por cuatro etapas: la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquización y la coordinación, estas etapas se deben de cubrir de manera sucesivas, con la finalidad de  darle formalidad a la empresa.  

 

   

 

3.1. División del trabajo (Especialización)

 

La división del trabajo se basa en que se realizan las actividades en forma más eficaz y eficiente derivado de la separación y delimitación de las actividades, los trabajadores según la diversidad de conocimientos se ubican en distintos departamentos o áreas funcionales con la finalidad del aumento de la productividad, el trabajador es más productivo cuando realiza parte de la actividad y no toda la actividad completa, al realizar parte de la actividad se puede ubicar en el lugar o sitio de trabajo donde aplique mejor sus habilidades, de esta forma no se estaría subutilizando o sobreutilizando destrezas o conocimientos del trabajador, en consecuencia la división del trabajo conduce a la especialización de la actividad realizada, motivado por la gran cantidad de veces que se realiza, la actividad es dividida en varios pasos y cada paso lo realiza un trabajador diferente por consiguiente: los trabajadores se vuelven experto en su área de conocimiento y dominan su profesión, minimizando la posibilidad de equivocarse, y maximizando la utilización de los recursos.

También puede acarrear esta especialización consecuencias desfavorables en el trabajador, como es el aburrimiento a causa de las actividades especializadas las cuales se tornan repetitivas, el stress, el ausentismo laboral entre otras, situación que se puede mejorar ampliando la actividad del puesto de trabajo y no limitándola, de esta forma el trabajador será más eficiente y eficaz y se evitaría el ausentismo y la rotación del recurso humano de la empresa.

 

3.2. Departamentalización (definición)

 

Luego que se divide el trabajo, es necesario ubicar a los trabajadores que desarrollen actividades similares en un mismo departamento, bajo la dirección del gerente, de esta forma se facilita la coordinación y la consecución de los objetivos organizacionales.

Los departamentos deben estar a cargo de un jefe del departamento, el cual es responsable de las actividades del departamento ante sus superiores, el tipo de departamentalización que se estructure va a depender de los intereses de la empresa en un momento determinado, pudiéndose cambiar posteriormente al más conveniente.

Según Stoner, Freeman & Gilbert (1996) expresan lo siguiente: “La departamentalización es resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos” (p. 348).

 

 

3.2.1. Tipos (ejemplos)

 

Los tipos de departamentalización que se utilicen van a depender de la situación o preferencia que tenga la empresa en determinado momento, el más común es la departamentalización por funciones, que luego se puede cambiar o combinar con otro tipo de departamentalización, esto no quiere decir que en el organigrama de la empresa no se puedan observar distintos tipos de departamentalización en diferentes niveles organizacionales.

 

Por funciones: la departamentalización funcional consiste en reunir los empleados según sus áreas de experiencias y los recursos que necesitan para realizar las actividades necesarias, este tipo de departamentalización es la modalidad más aceptada y de más amplio uso en las organizaciones hoy en día    ( Herriegel & Slocum, 1998).

Las funciones dependen del tipo de organización, las más comunes son las siguientes: compras, finanzas, mercado, administración, contabilidad, sistemas entre otros.

 

Ventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Reduce la duplicación de recursos
  • Favorece el desarrollo profesional y la capacitación dentro del departamento
  • Centraliza la toma de decisiones

 

Desventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Reduce la comunicación entre departamentos
  • Puede dificultar la programación interdepartamental
  • Los administradores desarrollan experiencias en campos muy estrechos

 

 
   

 

 

Por producto: cuando la empresa crece y la departamentalización por funciones no es la más adecuada, y la empresa necesita diversificar sus productos es necesario entonces establecer la departamentalización por productos. Los gerentes de cada producto funcionan en forma autónoma y reportaran al gerente común.

Según Hellriegel & Slocum (1998) establecen: “La departamentalización por producto consiste en la división de una organización en unidades autónomas, capaz cada una de ellas de diseñar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios” (p. 344).

 

Ventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Ideal para cambios rápidos de un producto
  • Define claramente responsabilidades
  • Permite una mayor visibilidad de los productos

 

Desventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • No induce la coordinación de actividades entre líneas de productos
  • Puede redundar en uso ineficaz de habilidades y recursos
  • Limita la movilidad profesional del personal fuera de su línea de productos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Por clientes: se establece la organización por clientes cuando la segmentación por cada tipo de clientes es conveniente y potencialmente genera mayor ventas, de esta manera los clientes son atendidos de mejor manera y se pueden conocer mejor sus necesidades, que son resueltas por especialistas, se observa este tipo de departamentalización generalmente en las tiendas por departamentos.

 

Ventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Identifica claramente a los clientes clave
  • Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes
  • Desarrolla a los administradores como defensores de los intereses de los clientes

 

Desventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Los empleados corren el riesgo de soportar presiones de los clientes para otorgarles privilegios
  • No favorece la coordinación entre clientes
  • Restringe la solución de problemas a un solo tipo de clientes

 

 
   

 

 

Por proceso: este tipo de departamentalización se utiliza cuando el proceso o equipo utilizado se toma en cuenta para crear departamentos, especialmente cuando se facilita el proceso y se mejora la eficiencia, es más utilizada en empresas industriales, se aplica en el nivel operacional, está orientada a la producción, en contraste con las tres anteriores departamentalizaciones que están dirigidas al mercado.

 

Ventajas:

 

  • Se utiliza mano de obra calificada
  • Se aprovecha la especialización
  • Se obtienen beneficios económicos

 

Desventajas:

 

  • Es inflexible
  • Se le da prioridad a las metas departamentales sobre las organizacionales
  • Desmejora la coordinación interdpartamental

 

 
   

 

 

 

Por territorio o geográfica: este tipo de departamentalización se aplica en empresas que cubren grandes zonas geográficas, es el caso de las empresas transnacionales que están ubicadas en distintas zonas geográficas, característica de las empresas de ventas, que cubren diferentes zonas,

Según Hellriegel & Slocum (1998) expresan: “La departamentalización por lugar consiste en el agrupamiento de la totalidad de las funciones de un área geográfica en un mismo sitio bajo la responsabilidad de un administrador” (p.342).

Según Gibson, Ivancevich & Donnelly (2001) establecen: “La compañía puede posicionar gerentes en territorio para evaluar su progreso en esa región geográfica” (p. 376).

 

Ventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Los administradores desarrollan experiencia en la resolución de los problemas propios de cada lugar
  • Métodos convenientes para las organizaciones transnacionales
  • Los administradores conocen los problemas de los clientes

 

Desventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Puede demandar numerosas reglas y reglamentos para la coordinación y uniformidad de la calidad de los diversos lugares
  • Incrementa los costos operacionales debido a la descentralización de operaciones 
  • Puede causar conflictos entre las metas de cada lugar y las empresariales

 

 

 

 
   


 

 

 

 

3.3. Jerarquización (Definición)

 

La estructura organizacional debe ser además de funcional, también jerárquica, con el fin de  dirigir las actividades de los niveles que le están subordinados, a mayor nivel en la escala jerárquica más autoridad tendrá el que desempeña el cargo.

            Según Chiavenato (1998) la define: “la organización necesita además de una estructura de funciones, una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones  de los niveles que le están subordinados” (p. 276).

 

 

El diseño de la jerarquía de autoridad consta de:

 

Cadena de mando: es un conjunto continuo e interconectado de relaciones de subordinación, se pueden apreciar claramente en los organigramas, establecen

los canales formales de comunicación, es decir por donde debe fluir la comunicación en el sentido descendente y también en sentido ascendente, la autoridad fluye de manera descendente por la cadena de mando y la responsabilidad en forma ascendente por la misma cadena de mando, en la práctica no funciona así, para resolver problemas entre departamentos tendría que ascender la información hasta el superior común siguiendo la cadena de mando.

 

 

 
   


 

 

 

Unidad de mando: se refiere con quien se reporta el trabajador, el trabajador debe tener un jefe ante quien es responsable directamente, no se puede tener dos jefes al mismo tiempo, porque esto acarrearía situaciones de conflictividad, este principio de unidad de mando es recomendable hoy en día en la mayoría de las empresas (Robbins & Coulter, 1996).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
   


 

 

Tramo de control: es la cantidad de departamentos y personas que dependen de un gerente especifico, no existe una cantidad exacta de cuantos departamentos debe tener el gerente para ser eficaz, esto va a depender de la complejidad de los departamentos y las habilidades del gerente, si es muy amplio el tramo, puede afectar el control, en estos casos se recomienda dividir el tramo de control y nombrar otro gerente adicional que se encargue de los otros departamentos, y si es muy corto se retardaría la toma de decisiones y existirían muchos gerentes controlando a pocos subordinados, la tendencia moderna es trabajar con jerarquías planas (tramos de control amplios) donde se facilita la toma de decisiones .

 

 
   


 

 

 

3.3.1. Importancia de la jerarquización

 

Es necesario jerarquizar, saber quien manda a quien, quienes son los subalternos y quienes son los superiores, sino se jeraquiza todos los empleados estarían a un mismo nivel, trayendo consecuencias desfavorables a la empresa.

Luego que se divide el trabajo es necesario jerarquizar la diversidad de funciones, con la finalidad de lograr la eficiencia. De las funciones especializadas se desprende la función de mando, cuyo fin es dirigir y controlar todas las actividades (Chiavenato, 1998).

 

3.4. Coordinación (Definición)

 

La coordinación es la integración de esfuerzos mancomunados para de lograr un fin determinado de forma eficiente y en corto tiempo.

La coordinación también se puede dar entre organizaciones diferentes, el caso de que se desarrollen proyectos con otras organizaciones se necesita la coordinación de los esfuerzos para alcanzar los objetivos de dicho proyecto.

         Según Hellriegel & Slocum (1998) expresan: “Muchos administradores creen que basta con disponer de personal competente para el correcto funcionamiento de cualquier diseño organizacional. Aunque parezca exagerado, es cierto que las personas capaces de trabajar adecuadamente en común representan un bien extremadamente valioso” (p. 349).

 

 

3.4.1. Importancia

 

La coordinación facilita el logro de las metas organizacionales, al integrar las actividades de departamentos, al no existir coordinación los esfuerzos se emplearían en lograr las metas departamentales a expensas de las metas organizacionales, el esfuerzo de los mejores profesionales se vería disminuido  si no existe coordinación, al existir coordinación se aplica la sinergia en beneficio de la organización.

La coordinación es necesaria, de lo contrarío se correría el riesgo de realizar duplicidad de actividades, o realizar las actividades inadecuadas, el concepto de la empresa como sistema hace necesaria la coordinación interdepartamental.

 

 

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. DEFINICION

 

Según Hellriegel & Slocum (1998) definen: “sistema formal que permite a los administradores asignar trabajo, coordinar tareas y delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el eficiente cumplimiento de las metas organizacionales” (p. 335).

 

4.1. Definición de:

 

Autoridad formal: es la autoridad que tiene el líder nombrado formalmente, designado por la gerencia, la autoridad formal es poder legítimo, la autoridad es inherente al cargo, cuando alguien deja de ser titular de algún cargo automáticamente pierde la autoridad formal que le asignaba ese cargo, y el nuevo titular se haría acreedor de esa autoridad, en la medida que se asciende en la jerarquía se obtiene más autoridad y más poder.  

Responsabilidad: la responsabilidad fluye de manera ascendente en la jerarquía organizacional, el subordinado responde a su superiores, en la medida que se otorga responsabilidad al subordinado, en esa misma medida se le debe otorgar autoridad para ejercer la responsabilidad asumida, al delegar la responsabilidad es operativa, motivado a que la responsabilidad final es siempre de quien delega.

Delegación: es otorgarle a alguien la autoridad y su correspondiente responsabilidad operativa, para desempeñar alguna actividad. 

Mientras más niveles jerárquicos existan en la organización, ésta se vuelve más compleja, y se hace necesario delegar.

Según Robbins & Coulter (1996) definen “es la asignación de autoridad a otra persona para que realice actividades específicas” (p. 626).

 

4.2. Elementos de la estructura organizacional

 

Complejidad: en la medida en que la empresa crece, se hace necesario crear más departamentos.   

Cuando se divide el trabajo se crean departamentos, la complejidad se refiere al numero de cargos y departamentos claramente diferentes, las organizaciones con más departamentos y cargos generan más problemas organizacionales, que aquellas organizaciones que no tiene tantos cargos y departamentos, en la práctica se acostumbra usar el término diferenciación como sinónimo de complejidad, se menciona el vocablo diferenciación horizontal para referirse al número de unidades distintas en un mismo nivel, y diferenciación vertical para referirse a la cantidad de niveles de la organización (Gibson et al., 2001).

 

Formalización: en la mayoría de las empresas es necesario establecer  manuales de normas y procedimientos, el nivel de formalización va a depender generalmente de la debilidad o fortaleza de su cultura organizacional, en las empresas que tienen cultura organizacionales muy fuertes, prácticamente todo lo establece la cultura de la organización, las normas se cumplen en forma consuetudinaria y por lo tanto no es necesario establecer por escrito dichas normas.   

Las organizaciones que se describen como altamente formalizadas son aquellas donde existen manuales de normas y procedimientos de la actividad que realiza el trabajador, esto es lo que caracteriza a las empresas con culturas organizacionales débiles, la formalización es el resultado de una alta especialización laboral, alta delegación de autoridad, la utilización de departamentos funcionales, y amplios parámetros de control (Gibson et al., 2001).

 

Centralización y Descentralización: no todas las empresas están totalmente centralizadas o descentralizadas en lo que se refiere a la toma de decisiones, esto afectaría la eficacia de la organización si todas las decisiones fueran tomadas por la alta gerencia o en los niveles inferiores (Robbins & Coulter, 1996).

La centralización se refiere a la ubicación de la autoridad encargada de tomar las decisiones en la jerarquía de la organización, teniendo en cuenta que personas a un mismo nivel pueden tener diferentes autoridades para tomar decisiones, no todas las decisiones tiene la misma importancia en las organizaciones, los empleados pueden percibir que no tiene autoridad, aunque su descripción de cargo lo especifique (Gibson et al., 2001).

 

 

4.3. Niveles Organizacionales

 

Nivel Estratégico: es el más alto nivel de la organización, es el que está ocupado por la alta gerencia, (presidente, vicepresidente, gerentes generales, directores) y es allí donde se formulan los planes estratégicos que son a largo plazo, las decisiones que se toman en este nivel involucran a toda la organización, determinan los medios para lograr los objetivos organizacionales, es en este nivel donde se establece la misión organizacional.

 

Nivel Táctico: se refiere a  la gerencia media, es la que comprende a los departamentos, las decisiones que se toman a este nivel involucran a los departamentos, sin afectar a toda la organización, es el nivel de las estrategias, se orientan al mediano y corto plazo, se establecen las normas, políticas y procedimientos de los departamentos, siguiendo los lineamientos de la planificación estratégica, .

 

Nivel Operativo: es el nivel de los supervisores, quienes se encargan de controlar a los trabajadores para que realicen bien sus actividades y se cumpla con lo planificado a nivel táctico, las decisiones a este nivel son a corto plazo e involucran actividades propias que se realizan en este nivel, es donde se ejecutan las actividades, especialmente la de producción y ocupa gran cantidad de trabajadores.

 

4.3.1. Relaciones de autoridad, responsabilidad y delegación (Enfoque Clásico y Contemporáneo)

 

La autoridad formal es poder legítimo, en la medida que se asciende en la organización se tiene más autoridad y en consecuencia más poder, la autoridad y la responsabilidad deben de estar en equilibrio, en la medida que se le otorgue responsabilidad a un trabajador se le debe otorgar en la misma medida la autoridad correspondiente para poder ejercer su responsabilidad.

La autoridad esta acorde con la posición que se ocupe en la organización, al dejar la posición o cargo la persona queda sin la autoridad, esta queda en el cargo y el nuevo titular adquirirá la autoridad del mismo, mientras que el poder se refiere a la capacidad de un individuo para influir en las decisiones, en la delegación el delegado adquiere el poder de decisión.

Enfoque clásico: la autoridad se refiere a la posición en la organización, sin tomar en cuenta las características personales del gerente, en la medida que se asciende en la jerarquia organizacional se tiene más autoridad, cuando el empleado deja su cargo carece de autoridad, esta permanece en el puesto, cuando el gerente delega autoridad, debe ir acompañada de su equivalente en responsabilidad, los autores clásicos asumen que la autoridad puede delegarse, en cambio la responsabilidad no se delega, la manera de equiparar la autoridad y la responsabilidad es reconociendo dos formas de responsabilidad: la operativa y la final, se puede delegar responsabilidad operativa, para igualarla a la responsabilidad delegada y mantener el equilibrio autoridad responsabilidad, pero no se delega la responsabilidad final que es inherente al que delega (Robbins & Coulter, 1996).

Los autores clásicos distinguen dos formas de relaciones de autoridad, la autoridad de línea y la autoridad de staff.

La autoridad de línea es la que ejerce el gerente para dirigir el trabajo del subordinado, y tomar decisiones en forma unilateral, la relación descendente superior subordinado, es lo que forma la cadena de mando (Robbins & Coulter, 1996).

La autoridad de staff es la que se les otorga a los individuos para asesorar, asistir y apoyar a los gerentes que tienen autoridad de línea .

El enfoque contemporáneo: la teoría de la aceptación propuesta por Chester Barnard establece que la autoridad proviene de la disposición de los subordinados de aceptarla, en otras palabras si un subordinado no acepta la orden del superior no habrá autoridad.

 Bernard sostenía que los subordinados aceptan y cumplen ordenes si se establecen las siguientes condiciones:

 

Entender la orden

Considerar que la orden es consciente con el propósito de la organización

La orden es congruente con sus creencias personales

Ser capas de desempeñar la tarea como se les indica

 

Luego de cumplir estas condiciones, la persona efectuaba la orden (Robbins & Coulter, 1996).

 

 

5. ORGANIGRAMAS.

 

            Los organigramas son representaciones gráficas que muestran la estructura de la organización.

 

 

5.1. Definición

 

Según Hellriegel & Slocum (1998) expresan: “es un diagrama en el que se representan gráficamente las relaciones de información entre funciones, departamentos e individuos en una organización” (p. 337).                                                                                                                                                                

 

 

 

5.2. Elementos básicos para su diseño

 

Los elementos necesarios en el momento de elaborar el organigrama son los siguientes:

Líneas de trazo continuo y discontinuo: estas líneas de trazo continuo especifican la autoridad formal y las de trazo discontinuo especifican la autoridad funcional característica de los departamentos de staff. 

 

Líneas verticales y horizontales: la líneas verticales especifican la cadena de mando y la líneas horizontales especifican la amplitud del tramo de control y la interconexión entre los departamentos.

 

Rectángulos: representan los departamentos que conforman la estructura organizacional.  

 

 

 

 

5.3. Aspectos que muestra un organigrama

 

            Según Hellriegel & Slocum (1998) expresan: “En general en un organigrama se da información sobre cuatro importantes aspectos de la estructura de una organización” (p. 337).

 

            Estos aspectos son los siguientes:

 

Tareas: en el organigrama se muestran las diferentes tareas que realiza la organización, estas tareas pueden ser múltiples (Hellriegel & Slocum, 1998). 

 

Subdivisiones: cada rectángulo representa una subdivisión de la organización que es responsable de ciertas actividades (Hellriegel & Slocum, 1998). 

 

Niveles administrativos: en el organigrama se muestra la jerarquía administrativa, desde el más alto nivel hasta los niveles más bajos de la organización, todos los individuos directamente subordinados al mismo jefe suelen ocupar el mismo nivel administrativo (Hellriegel & Slocum, 1998). 

 

Líneas de autoridad: son las líneas verticales que unen a los rectángulos del organigrama e indican qué puestos tienen autoridad sobre los demás puestos (Hellriegel & Slocum, 1998). 

 

 

5.4. Clasificación

 

Maestros: es el que muestran toda la estructura de la organización formal, es el de mayor uso en las empresas.

 

Suplementarios: contemplan la estructura de un departamento especifico y dedica más detalle en cuanto a relaciones, autoridad y obligaciones, dentro de dichas áreas.

 

5.5. Tipos

 

Vertical:  muestran la estructura en forma vertical, es el más común, la autoridad fluye de arriba hacia abajo, la mayor autoridad se ubica en la parte superior la responsabilidad fluye en forma ascendente.

 

Horizontal: se representan de izquierda a derecha, donde la autoridad superior está en el extremo izquierdo, es el mismo organigrama vertical visto de manera horizontal.

 

Mixto: es la combinación del organigrama vertical y el horizontal.

 

Circular: la mayor autoridad se determina desde el centro y fluye hacia la periferia, su uso no es muy común.

 

Fotográficos: las estructuras (las direcciones, departamentos, coordinaciones etc.) está representada por fotografías de quien las dirige.

 

 

6. CLASIFICACION DE LA ORGANIZACION SEGUN SU ESTRUCTURA

 

 

Lineal o militar: la toma de decisiones está concentrada en un individuo y tiene responsabilidad básica de mando, el superior asigna y distribuye el trabajo a sus subalternos, la autoridad fluye en forma descendente, se cumple la unidad de mando, es útil en pequeñas empresas, la autoridad y la responsabilidad se trasmiten por la cadena de mando.

 

Funcional: se realiza cuando se agrupan especialidades ocupacionales similares o relacionadas, se caracteriza por la especialización que es su mayor fortaleza, se basa en el poder de experto, entre sus debilidades están que los gerentes funcionales se preocuparan por las metas de sus departamentos, tienden a no tener una visión general de la empresa, esto hace que los gerentes funcionales no se desarrollen para ocupar altos niveles en la estructura organizacional.

 

Staff: esta surge principalmente por el crecimiento de las grandes empresas y la necesidad de asesorar a los departamentos de línea, los departamentos que no son responsables directamente de el logro de los objetivos se les considera de staff, estos ofrecen servicios y asesoría, este tipo de organización no tiene autoridad formal independiente, sino dentro de los límites de su función, tampoco se da por si misma, sino que existe en combinación con otro tipo de organización.

 

Matricial: es una combinación de la departamentalización por productos con la de funciones, por lo tanto existe un gerente funcional a cargo del departamento que comparte  su personal con un gerente de proyecto, este último toma a su personal de los departamentos funcionales, los empleados bajo esta estructura tienen dos jefes que deben trabajar en armonía y en forma coordinada con su personal, pero los asuntos en cuanto a promociones, aumentos saláriales, revisiones anuales, están a cargo del gerente funcional.

La ventaja principal es que facilita la coordinación entre una serie de proyectos, pero puede generar confusión en cuanto a quien reporta a quien, motivado a que no se cumple el principio de unidad de mando.

 

Comité: este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos  a varias personas que se reúnen para discutir y decidir en común los asuntos que se les encomiendan, los comites están conformados por personas expertas en la materia que deben abordar, por lo general se establece en combinación con cualquier otro tipo de organización.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA BÁSICA DESARROLLADA

 

 

Chiavenato, I. (1998). Introducción a la Teoría General de la Administración. (4a. ed.). Bogotá: (Editorial Mc Graw Hill Hispanoamericana S.A.).

 

Chiavenato, I. (2001). Administración: proceso administrativo. (3a ed.). Bogotá: (Editorial Mc Graw Hill).

 

Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly, J. (2001). Las organizaciones. (10a ed.). Chile:(Editorial Mc Graw Hill Interamericana de Chile LTDA).

 

Hellriegel, D. & Slocum, J. (1998). Administración. (7a ed.). México: (Editorial Internacional Thomson Editores).

 

Robbins, S. & Coutler, M. (1996). Administración. (5a ed.). México: (Editorial Pretince Hall Hispanoamericana, S.A.).

 

Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert,  D. (1996). Administración. (6a ed.). México: (Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.).

 

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1 comentario

DANIELA -

Excelente. me ayudo mucho... Gracias por compartir la informacion.
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