UNIDAD I
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
1.- DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Muchas divergencias ha originado la determinación del carácter que desempeña la administración dentro del conocimiento humano; algunos la consideran una ciencia y otros una técnica, incluso hay quienes se refieren al arte de administrar. Antes de proponer una definición de administración, se analizará cada uno de los términos mencionados para organizarlos por categorias.
Ciencia. Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales.
Técnica. Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicación utilitaria.
Arte. Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa.
Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, música, ingeniería, contabilidad etc.), la administración es un arte; es saber cómo hacer algo; hacer las cosas en vista de las realidades de una situación. Aun así los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados y técnicas.
En este sentido, la administración puede considerarse una ciencia puesto que plantea de manera organizada una serie de teorías y principios sobre el manejo de un negocio, fundamentados en investigaciones y estudios experimentales continuos, descubriendo nuevos métodos gerenciales para obtener la maximización de los resultados en la empresa.
ADMINISTRACIÓN
Es un proceso inherente a cualquier grupo social que orienta el esfuerzo coordinado de los individuos para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible, utilizando adecuadamente los recursos disponibles.
Otra manera de definirla es la siguiente:
Proceso cuyo objeto es alcanzar la máxima eficiencia en el logro de los objetivos de un grupo social, mediante la adecuada coordinación de los recursos y la colaboración del esfuerzo ajeno.
Las definiciones de otros autores coinciden en varios aspectos con estas definiciones, en cuanto a que la administración es compleja por tratarse de un proceso; se aplica entre las personas para alcanzar resultados definidos; optimiza los recursos existentes utilizándolos eficientemente. Lo anterior puede confirmarse al analizar las siguientes definiciones:
“Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos” (Koontz & Weihrich, 1998, p. 06).
“El proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar todos los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas” (Stoner, Freeman & Gilbert, 1996, p.7).
“Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras personas y por medio de ellas” (Robbins & Coulter, 2000, p.8).
“Proceso de trabajar con las personas y con los recursos para lograr las metas de la organización “ (Bateman & Snell, 2001, p.06)
“Proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos de la organización” (Certo, 2000, p.06).
Para precisar un poco más acerca de la estructura de la administración, el siguiente apartado plantea los elementos inmersos en ella a través del análisis de las definiciones señaladas.
1.1. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administración está integrado por los siguientes elementos:
Grupo social: Para que la administración exista, es necesario que las personas participen y ejecuten.
Objetivo: Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.
Eficiencia: La administración no sólo busca obtener resultados, sino optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
Colaboración del esfuerzo ajeno: La administración aparece precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a través de la colaboración de otras personas.
Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
1.2. Importancia de la administración
La administración es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social independientemente de su tamaño o naturaleza, dado que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, mejorar las relaciones humanas e incrementar la rapidez, eficiencia, eficacia y productividad.
En relación a ello, la importancia puede explicarse en función de dichas variables:
Eficacia: significa alcanzar los objetivos propuestos; se es eficaz si se cumple con los estándares fijados. En este caso la administración guía las acciones en forma organizada a la consecución de los objetivos planteados
Eficiencia: se refiere a la manera como se utilizan los recursos en el logro de los objetivos, es decir, alcanzar los resultados utilizando los recursos con mínimo desperdicio. La administración plantea lineamientos formales para orientar la conducta, de tal manera que se aproveche lo que está disponible.
Efectividad: es el grado en que se cumplen los resultados correctos de la manera correcta; en la medida que se alcance la eficacia y la eficiencia, se estará siendo efectivo, por lo tanto si la administración promueve los dos primeros elementos, significa que apoya la efectividad.
Productividad: es la relación entre la inversión realizada y los resultados obtenidos; en la medida que se obtenga mayores beneficios aplicando el mismo esfuerzo se estará incrementando la productividad. Para ser productivo es necesario ser efectivo, dado que esto implica la fijación de objetivos convenientes y su consecución en forma adecuada.
De esta forma, la administración es un medio para alcanzar niveles de productividad satisfactorios, en cuanto determina la manera correcta de hacer las cosas disponiendo el uso adecuado de los insumos existentes.
Un caso supuesto para explicar los anteriores términos puede tratarse sobre un empleado que se desempeñe en el área de telecomunicaciones, específicamente en telefonía móvil (celular). La responsabilidad asignada en inicio del mes de diciembre incluye instalar una versión actualizada del software operativo en mil celdas de la ciudad de Caracas, por conexión telnet desde la ciudad de Maracaibo antes del 24 de diciembre, época de intenso movimiento comercial en diferentes áreas de la industria incluyendo esta. Al cumplir el objetivo asignado, el empleado fue eficaz, puesto que lo cumplió según las exigencias estipuladas, es decir dentro de la fecha prevista. Fue eficiente al culminar la instalación antes del tiempo previsto, sin incurrir en fallas o errores, utilizando adecuadamente la tecnología informativa disponible y el tiempo, evitando contratiempos que pudieron costarle cientos de miles de bolívares por minuto, si la señal se pierde. En conclusión el trabajo se cumplió con efectividad, repercutiendo en la productividad, dado que la inversión proyectada tuvo los resultados esperados y aún superó las expectativas.
1.3. Características de la administración
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas.
a.- Universal: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.
b.- Dinámica: La administración evoluciona en cuanto a nuevas propuestas para mejorar la ejecución de las funciones y actividades de una organización; de ninguna manera es pasiva, por ello se considera una ciencia, porque se investiga constantemente acerca de la manera idónea de manejar los recursos de la organización en función de los objetivos propuestos.
c.- Interdisciplinaria: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Se vale de fundamentos teóricos de otras disciplinas como la psicología, sociología, metodología entre otras.
e.- Específica: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.
g.- Flexible: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.
1.4. Origen de la Administración
Los conflictos entre los seres humanos se pierden en la historia de la humanidad. La guerra ha sido una expresión de agresión en todos los tiempos, la búsqueda de organizarse para dominar o destruir al oponente siempre ha sido una realidad.
Los filósofos se preocuparon por el desarrollo social o político de la comunidad, desde la antigüedad elaboraron explicaciones sobre las formas de gobierno mas adecuados para la sociedad y analizaron una de las principales actividades del ser humano.
La Iglesia desarrolló una de las formas de administración centralizada que ha tenido mayor influencia en la sociedad. Los principios de autoridad, jerarquía, obediencia y delegación fueron aplicados en las empresas basándose en las experiencias de las instituciones eclesiásticas que han existido aproximadamente por dos mil años.
En la época de la Revolución Industrial se desarrolló una concepción de trabajo, provocado por un cambio en el orden económico y social originado en Inglaterra. La sustitución de la fuerza animal por la máquina de vapor, la aparición de la máquina que sustituyó al trabajo artesanal hicieron posible la producción en gran escala.
En el siglo XX el movimiento más importante se denominó administración científica. Se desarrolló como disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clásico.
Una gama de autores han enfocado con profundidad el origen de la administración, entre ellos Robbins y Coulter (1996) quienes se remontan a los esfuerzos organizados de hace miles de años. Las pirámides egipcias y la Gran Muralla China son una evidencia actual de que los proyectos de gran magnitud, en los que se empleó a cientos de miles de personas, fueron llevados a cabo antes de los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo clásico; la construcción de una sola pirámide ocupó más de 100.000 personas durante 20 años. Sin importar cómo se llamaba a los gerentes en ese tiempo, alguien debía planear lo que tenía que llevarse a cabo, organizar a la gente y los materiales para hacerlo y proporcionar dirección a los trabajadores.
El nombre de Adam Smith es citado típicamente en los cursos de economía por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su disertación en la riqueza de las naciones, publicada en 1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo. Él utilizó la industria de la fabricación de alfileres para sus ejemplos. Smith notó que 10 individuos, cada uno haciendo una tarea especializada, podrían producir cerca de 48.000 alfileres por día entre ellos. Sin embargo, si cada empleado trabajaba por separado e independientemente, esos 10 trabajadores hubieran tenido suerte si hacían 200 alfileres en un día, suponiendo cada trabajador tuviera que halar el alambre, enderezarlo, cortarlo, hacerle su cabeza, afilar la punta y soldar la cabeza al cuerpo del alfiler.
Smith concluyó que la división del trabajo redoblaba la productividad al incrementar la habilidad y destreza, al ahorrar tiempo que es comúnmente perdido al cambiar tareas, y por la creación de invenciones y maquinaria que ahorran trabajo. La amplia aplicación hoy en día de la especialización del trabajo – en trabajos de servicio tales como enseñanza y la medicina así como en las líneas de ensamble en las plantas manufactureras, empresas de comida rápida, se debe indudablemente a las ventajas económicas citadas hace 200 años por Adam Smith.
La historia económica plantea, que en la época de la denominada Revolución Industrial, a final del siglo XVIII, ocurrieron cambios importantes que se consideran el origen formal de las actividades administrativas. Se llamó Revolución Industrial porque estaba surgiendo una manera más eficiente y productiva de transformar materia prima e insumos en productos terminados, con la utilización de las innovaciones tecnológicas de la época y la aplicación de la división del trabajo; en la revolución industrial se desplazó la producción artesanal, producto hechos pro familias en su propia hogar, por la fábrica como punto de transformación.
Pero no se trataba únicamente de someter a un proceso de cambio los insumos; toda empresa tiene objetivos económicos y por tal razón la ejecución de las actividades y el uso de los recursos debe estar coordinado; de tal manera que estas fábricas y el nuevo modo de producción, obligaban a los dueños a planificar y organizar el desempeño, esto significaba que debían orientar las acciones de negocio en disminuir el tiempo ocioso, el desperdicio y por supuesto las pérdidas; debían asegurarse de mantener a sus clientes satisfechos en la calidad del producto, el tiempo de entrega y la cantidad acordada, por ejemplo. En este sentido comienza un interés real por mantener el inventario suficiente, para cubrir el volumen de producción planificado, según la demanda de unidades estimada. Se trataba de un vuelco en el pensamiento gerencial, donde la tendencia se inclinaba al bueno uso de los recursos, conocido como eficiencia, para alcanzar la rentabilidad del negocio.
A partir de este momento, se puede decir que se colocaron los primeros cimientos para posteriormente crear las diversas teorías sobre como manejar efectivamente una empresa.
Más adelante, en el texto, se mencionarán algunas de estas teorías y sus autores, para continuar explicando como se originó la ciencia administrativa que conocemos hoy en día.
1.4.1. Origen Histórico de la Administración
En el comienzo de la vida humana, de lo que se tiene información científica, puede identificarse acciones relacionadas con la administración, aun cuando en aquel entonces se actuaba por instinto; posteriormente, en el transcurso del tiempo y el comienzo de la civilización, se encuentran evidencias más claras de los principios administrativos aunque de manera rústica.
En relación con este inicio rudimentario de la administración, se plantean varias etapas según lo planteado por Galindo (1992, p.15) y Barajas (1994, p. 23)
a) Época primitiva.
En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgió de manera incipiente la administración, como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias personas.
b) Período agrícola.
Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal. La caza. Pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economía agrícola de subsistencia.
El crecimiento demográfico obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.
El control del trabajo colectivo y el pago de tributo en especies eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exigía una mayor complejidad en la administración. Los precursores de la administración moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las políticas tributarias del Estado y de manejar numerosos grupos humanos en la construcción de grandes obras arquitectónicas.
c) Antigüedad grecolatina.
En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de administración fue en gran parte la causa de la caída del imperio romano.
d) Época feudal.
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del siervo.
Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficio con nuevas estructuras de autoridad en la administración. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala originó que la economía familiar se convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.
e) Revolución industrial.
Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la máquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organización social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. La administración seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por la explotación inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubres, labores peligrosas, etc.) y por ser una administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de acción.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fábrica.
Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los interese de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas administrativas.
f) Siglo XX.
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y consecuentemente, por la consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a través de aquélla se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.
- 2. CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Anteriormente se hizo un planteamiento en relación a las primeras ideas formales sobre la gerencia de una empresa, al plantear el aporte de Adam Smith y el principio de la división del trabajo; en este apartado se presentan las primeras teorías formuladas en cuanto a lo que es la organización, sus funciones y manejo de recursos.
Estas teorías constituyen las raíces de la gerencia moderna, fundamentadas en los estudios de un grupo de practicantes y escritores quienes buscaron crear principios racionales que hicieran a las organizaciones más eficientes. Debido a que ellos establecieron los fundamentos teóricos de una disciplina de la gerencia, llamamos a sus contribuciones el enfoque clásico de la gerencia.
2.1. Escuela Científica
Frederick Winslow Taylor
Taylor (1856-1915) considerado el padre de la administración científica, fue el primero que trató de desarrollar esta disciplina aun cuando no presentó sus ideas en forma sistematizada, sino de manera paulatina concibiéndolas mientras trabajaba en diferentes empresas.
Uno de los primeros aportes de Taylor a la administración se fundamentó en el análisis realizado a las empresas en donde laboraba, concluyendo lo siguiente:
- No existía un concepto claro de responsabilidad de la dirección ni del empleado.
- No existía ningún estándar de trabajo eficaz.
- No se incentivaba el desempeño de los trabajadores.
- La administración aplicaba un sistema militarizado.
- Los trabajadores ocupaban puestos para los cuales tenía poca habilidad.
El principal interés de Taylor era diseñar para cada puesto de trabajo, un único procedimiento para ejecutar las tareas correspondientes al mismo, esto como consecuencia de haber presenciado la diversidad de formas que adoptaban los obreros para desempeñar su trabajo, es decir, le sorprendía como cada trabajador hacia sus tareas como lo considerara mas conveniente o quizás más cómodo, determinando que podía repercutir en el uso adecuado de los recursos, la calidad del resultado e incluso la rentabilidad de la empresa.
Por ser ingeniero, tenía la facilidad y capacidad para realizar todo metódicamente y de manera disciplinada, lo que trataba de proyectar en los resultados esperados, es decir, dado que los empleados no estaban entrenados para realizar su trabajo, ni recibían una capacitación precisa, sino que aprendían de manera totalmente empírica, consideraba que la empresa debía cambiar su metodología para captar y asignar el personal a su labor, preocupándose más por el bienestar de ellos, mejorando a’si tanto el trabajo individual como organizacional, fomentando las relaciones cordiales entre obrero y patrón.
Con sus nuevas ideas, originadas en su mente mecanicista, y por supuesto en las diversas investigaciones y estudios sistemáticos, Taylor propulsó grandes cambios en la industria, orientados a mejorar la eficiencia y la productividad, que tuvieron repercusión más allá de las fronteras norteamericanas, a través de sus cuatro principios, indicados por Robbins & Coulter (2000, p. 42).
- Los principios de la gerencia de Taylor
Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios.
- Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo, la cual reemplace al método de las viejas reglas empíricas.
- Seleccionar científicamente y luego capacitar, enseñar y desarrollar al trabajador. (anteriormente, los trabajadores escogían su propio trabajo y se capacitaban a sí mismo de la mejor manera que podían).
- Cooperar de corazón con los trabajadores para que se asegure que todo el trabajo es realizado de acuerdo con los principios dela ciencia que ha sido desarrollada.
- Dividir el trabajo y la responsabilidad entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia tomará todo trabajo párale cual está mejor capacitada que los trabajadores. (anteriormente, casi todo el trabajo y gran parte de la responsabilidad se imponía a los trabajadores).
Para concluir sobre la obra de Taylor, en el ámbito económico su aporte se maneja bajo el concepto de Taylorismo, siendo este un sistema para organizar el trabajo, orientado al incremento de la productividad mediante la asignación del trabajador a una función especializada dentro del proceso productivo, debiendo realizarse cada una de ellas en el menor tiempo posible.
Aun cuando Frederick Taylor se considera precursor y padre de la administración científica por el uso de métodos sistemáticos, junto a él se mencionan otros nombres reconocidos por su importante contribución al pensamiento administrativo como Lawrence, Gantt, Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth, cuyas ideas eran muy cercanas a las propuesta por Taylor.
- Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth
Como se mencionó, las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar métodos para mejorar la forma de trabajo operativo; el famoso Estudio de Tiempo y Movimiento fue el resultado más significativo de las investigaciones realizadas por este matrimonio
Frank Gilbreth (1868-1924) al igual que Taylor era ingeniero y se preocupó en buscar la mejor y más económica manera de ejecutar las tareas. Aplicó diferentes técnicas que analizaban con precisión el movimiento físico de los obreros al desempeñar su labor, particularmente el de las manos, concluyendo que el obrero realizaba 17 movimientos básicos en su trabajo a los que denominó THERBLIGS (que es el inverso de su nombre); una vez identificados dichos movimientos, se consideraba que cualquier otro desplazamiento del cuerpo por parte del obrero era innecesario, y significaba tiempo perdido, lo que desfavorecía la eficiencia, por lo tanto, los therbligs se convirtieron en el patrón a seguir para trabajar, cumpliendo las tareas de acuerdo a los movimientos 17 establecidos, con esto se corregía el accionar de los obreros, estandarizando la manera de ejecutar las labores, mejorando así la eficiencia, dado que se disminuía el desperdicio de tiempo y la manipulación inadecuado del material e insumos en el trabajo.
La señora Gilbreth (1878-1972), era psicólogo, y aun cuando apoyó científicamente a Frank en sus estudios, Lillian desarrollo su propia investigación dentro del área de su especialidad; en este sentido, analizó el lado humano de la empresa en cuanto a la personalidad y necesidades de los obreros, abarcó mucho más allá de la parte técnica y mecanicista del trabajo.
Gantt (1861-1919) en sus inicios trabajó bajo la supervisión de Taylor y posteriormente se dedicó a ofrecer servicios como consultor en la realización del trabajo. Se inclinaba hacia el aspecto humano de la empresa, y si bien es cierto que buscaba igualmente el camino hacia la eficiencia y la productividad, lo hacia a través del hombre y su comportamiento en la empresa, mas que por medio de la técnica y métodos de trabajo.
Uno de sus aportes principales se refiere al incentivo monetario al trabajo, partiendo de un salario fijo por producción mínima, es decir la empresa establecía estándares de producción normal, si el empleado producía menos de este estándar aún así recibía un salario fijo; si alcanzaba el estándar normal recibía una bonificación, y si sobrepasaba el normal recibía una bonificación extra; este sistema de salarios, fue considerado más justo dado que era equitativo se’gun las destrezas y condiciones de cada empelado, incluso si por razones involuntarias (desperfecto mecánico) el obrero incumplía con el estándar normal de producción.
Otros dos aportes relevantes que tienen relación con el planteamiento anterior, se refiere a un instrumento para facilitar la planificación y el control de la producción, denominado Diagrama de Gantt. Dicho diagrama se utilizaba para medir el desempeño, al comparar lo panificado con los resultados reales obtenidos.
A su vez, el hecho de pretender generar eficiencia, logrando que los empleados eviten desperdicios de tiempo, materiales y equipo, impulsa a Gantt a plantear el programa de entrenamiento para proporcionar a los empleados el conocimiento y las destrezas requeridas, esto asumiéndolo como una política organizacional, es decir la empresa debía entender que era su responsabilidad aplicar un proceso continuo de entrenamiento para sus empleados.
En resumen, Henry Gantt fijó su atención en la condición humana del empleado como la vía para incrementar su eficiencia y por ende la productividad. Más adelante en el texto, se plantearán otros aportes en cuanto a la variable humana dentro de la empresa
2.2. Escuela Clásica
Las investigaciones acerca de la eficiencia organizacional no fue tema de interés exclusivo de los Estados Unidos; en el continente europeo, específicamente en Francia, se estaba forjando un movimiento científico denominado Teoría Clásica de la Administración, que igualmente dedicaba tiempo y esfuerzo en conseguir el medio idóneo para alcanzar la eficiencia empresarial, solo que a diferencia de la escuela científica, la cual se enfocaba muy particularmente en el área de producción y en los métodos y técnicas de trabajo en dicha área, la Escuela Clásica tenía una visión mucho más amplia, puesto que analizaba la empresa en su totalidad, estudiando cada uno de los componente y recursos que constituyen su estructura.
El principal representante de este movimiento, quizás el equivalente a Taylor en la escuela científica, es Henry Farol, cuyos aportes se explican a continuación.
Fayol (1841-1925) como gerente de empresas, afirmaba que la eficiencia dependía de cómo se organizara y coordinara el trabajo de cada área, según lo planificado; de ahí que en su comienzo explica que las empresas están divididas por funciones y de acuerdo a ello se debe gerenciar. Fayol plantea seis funciones, 1) las administrativas, que actualmente están representadas por la gerencia general de la empresa; 2) las contables y financieras, las equivalente hoy en día al área de finanzas; 3) las comerciales, lo que hoy ejecuta la fusión de mercadotecnia; 4) las técnicas, que vienen a ser el área de producción y las funciones de seguridad, que actualmente se manejan como Higiene y Seguridad Industrial.
De esta forma, es válida la reflexión acerca de cómo una idea planteada hace más de 50 años, perfectamente tiene sentido y vigencia en la industria moderna; no es el hecho del nombre que se le dé a la actividades, sino comprender que la empresa debe estar dividida pro áreas o funciones que requieren manejarse en forma autónoma pero interdependiente para conseguir los resultados individuales y a su vez los resultados organizacionales que se esperan.
Tan importante como esto y de similar aplicabilidad hoy en día, es la descripción de las funciones administrativas, como eje y motor de la eficiencia en la empresa; Fayol indica que para administrar correctamente se deben ejecutar varias actividades como la planificación, la organización, la dirección, la coordinación y el control.
Tan cierto resultó esta afirmación que en todas las organizaciones se utiliza el proceso administrativo, (nombre con el que se conoce hoy en día ese conjunto de actividades), para optimizar su desempeño; y representa un aporte tan valioso, que todas las carrereas educativas relacionadas con las ciencias administrativas parten es su formación profesional de este tema, de hecho, la asignatura que apoya este texto, trata fundamentalmente del Proceso Administrativo, siendo así la imagen reflejada en su portada.
Un tercer aporte está referido a los lineamientos que según Fayol, la empresa debe seguir para alcanzar el éxito; los denominó principios y como tales son enunciados que guían las acciones a seguir desde el punto de vista administrativo; son conocidos como las 14 principios administrativos de Henry Fayol, que se explican a continuación considerando lo planteado por Robbins y Coulter (2002, p. 45)
Los 14 principios de la gerencia de Fayol.
- División del trabajo. Este principio es el mismo que el de la “división del trabajo”. La especialización incrementa la producción al hacer a los empleados más eficientes.
- Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da ese derecho.
- Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización.
- Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes solamente un supervisor. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades en la organización que tenga el mismo objetivo debe ser dirigido por un solo gerente usando un plan.
- Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben adquirir precedencia sobre los intereses del a organización como un todo.
- Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su servicio.
- Centralización. Ya sea que la toma de decisiones sea centralizada con la gerencia o descentralizada a los subordinados es cuestión de una adecuada proporción. La es encontrar el grado óptimo de centralización para cada situación.
- Cadena escalar. La comunicación debe seguir la línea de autoridad desde lo más alto de la gerencia hasta los rangos más bajos. Sin embargo, si el seguir esta cadena crea retrasos, se puede permitir la intercomunicación de todas las partes están de acuerdo y se mantiene informados a los superiores.
- Orden. La gente y los materiales deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.
- Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
- Estabilidad de la posesión de personal. La alta rotación de empleados es ineficiente. La gerencia debe proporcionar planeación ordenada de personal y asegurarse de que los reemplazos estén disponibles para ocupar las vacantes.
- Iniciativa. Los empleados a quienes se permite originar y llevar a cabo los planes deberán ejercer altos niveles de esfuerzo.
- Espíritu de grupo. Promover el espíritu de equipo fortalecerá la armonía y la unidad dentro dela organización.
Como se indicó en un principio, Fayol tenía una visión integrada de la empresa, la distinguía como un conjunto de elementos todos con igual importancia y contribución significativa para alcanzar el máximo resultado de rentabilidad; suministró una manera universal de gerenciar, que hoy en día se mantiene vigente.
2.3. Escuela Estructuralista
Se denomina de esta manera, porque las teorías que abarca apoyaban la idea de incrementar la eficiencia a partir del diseño adecuado de la estructura organizacional; su principal representante fue Max Weber quien planteó la Teoría de la Organización Burocrática.
Max Weber (1864-1920) de nacionalidad alemana, ya había fallecido cuando su teoría fue puesta en práctica en la década de 1940; como sociólogo tenía una perspectiva muy particular de la empresa, dado que abarcaba el ámbito económico donde estas participaban, como el caso de la sociedad capitalista.
Sus ideas se orientaban a crear una estructura organizacional ideal, donde estuviesen descritos con claridad y precisión las actividades que debían ejecutarse y como se debían ejecutar; esta organización la llamó burocrática, y para la época no se refería al término despectivo que hoy en día suele aplicarse a los trámites lentos y engorrosos de cualquier operación, particularmente asociado con las organizaciones públicas.
Weber definió a la organización burocrática como aquella cuya estructura y logística era perfectamente eficiente, dado que las acciones se conocían con anticipación, facilitando la toma de decisión y el flujo de trabajo. Para lograr esta organización idónea, distinguió seis características o atributos que debía poseer:
- Aplicación del principio del división del trabajo
- Contratación del personal según la especialidad técnica requerida por el puesto
- Designación de claros niveles de autoridad
- Establecimiento de las normas y procedimientos a cumplir para estandarizar el desempeño laboral
- Aplicación impersonal de dichas normas y
- La separación de la función administración de la propiedad de la empresa, es decir que quien dirige la empresa no sea necesariamente el dueño de la misma
Esta forma rígida y rutinaria de estructurar y organizar la empresa fue muy aceptada en su época, aplicando con efectividad según las circunstancias particulares de la década de 1940 y siguientes.
2.4. Escuela Humano Relacionista
Este movimiento científico administrativo fue consecuencia de los planteamientos formulados pro la teoría clásica y científica, dado que ambas se orientaban al estudio de la organización en sus variables físicas, tangibles, donde el empleado se consideraba un recurso o una máquina más que debía coordinarse y controlarse, sin ningún otro tipo de interés por él; de tal forma que los conflictos generados entre obrero y patrón como muestra de la insatisfacción de los empleados con las condiciones laborales, fue dando origen a las teorías sobre el empleado en la organización pero desde un punto de vista Psicológico y Sociológico, atendiendo su lado humano.
Una de las investigaciones mejor soportadas científicamente y que dieron inicio a posteriores estudios, se realizó en la empresa americana Western Electric Company, en el que se intentó establecer la relación entre las condiciones ambientales de trabajo y la productividad; dicho experimento fue liderizado por el sociólogo Elton Mayo
- Elton Mayo EL EFECTO HAWTHORNE
Como se indicó, Mayo (1880-1959) junto a su equipo de trabajo, entre ellos Roethlis Berger, llevó a cabo una investigación para determinar si existía relación entre ciertas condiciones del ambiente de trabajo y la satisfacción de los empleados, y por ende con la productividad. Este estudio representa el experimento más famoso dentro del movimiento humano relacionista, conocido como el Experimento de Hawthorne, denominado así por ser este el lugar donde se desarrolló.
Dicho experimento, según Koontz & Weirich (2004, p.18) fue la continuación de una investigación previa realizada en la misma empresa por el consejo Nacional de Investigación (NCR por sus siglas en inglés) desde inicios de 1924 hasta 1927; en este periodo se llevaron a cabo pruebas aplicando variaciones en la intensidad de la iluminación para medir su efecto sobre la productividad del empleado; como no lograron determinar un efecto constante, dado que aun cuando se aumentó y disminuyó la iluminación, la productividad siguió en aumento, dieron por finalizado el estudio considerándolo un fracaso. Es en este momento cuando interviene Mayo para retomar los resultados obtenidos, como antecedentes para continuar la investigación.
Durante un periodo aproximada de cinco años, entre 1927 y 1932, se sometió a los trabajadores a diferentes condiciones de trabajo, ya no sólo la intensidad de la iluminación, sino cambios en el tiempo de descanso, la duración de la jornada laboral, y modificación en la forma de pago. Los resultados seguían siendo los mismos, en cuanto que independientemente de las condiciones del ambiente de trabajo, la producción seguía aumentando, en ningún caso disminuía, ni en las circunstancias más incomodas.
Al respecto concluyeron que definitivamente no eran las condiciones físicas del trabajo la cusa del incremento en la producción, sino otro factor de carácter social. Koontz & Weirich (2004, p.19) mencionan entre ellos la moral de los empleados, estilo de administración, forma de motivación y comunicación entre otros. Así mismo Dessler (1986, p.36) indica que según los estudios, los factores psicológicos y sociológicos son los factores determinantes de la producción y satisfacción de los trabajadores, en otras palabras, la atención personalizada y el interés que demostraron hacia los empleados fue en general lo que los incentivó a mantener altos niveles de productividad; este hecho particular se conoce como el “Efecto de Hawthorne”, tal como lo mencionan Koontz y Weirich (2004, p.19).
Como aporte significativo, el efecto de Hawthorne obliga a reflexionar sobre los principios de la Escuela Clásica y Científica, debiendo adoptar una variable prioritaria en el ambiente organizacional, el empleado como un componente humano, no solo un instrumento; de esta forma se pondera la importancia de establecer en el sistema organizacional atención particular a la fuerza laboral.
2.5. Enfoques contemporáneos sobre la Administración
Son muchos los enfoques contemporáneos que nutren la administración y que han venido últimamente contribuyendo a un eficaz desenvolvimiento de las organizaciones. En el presente texto se tratará en forma general la teoría de contingencia y se mencionarán algunas tendencias y enfoques gerenciales que pretenden mejorar ciertos aspectos en el manejo de la organización.
De tantos enfoques, escuelas y pensamientos administrativos propuestos por diferentes autores y países, ¿cuál puede decirse que es ideal, o idóneo para aplicarse en una empresa? ¿El clásico de Fayol y sus principios? ¿La teoría burocrática de Weber, fundamentada en la estandarización de las acciones? ¿El enfoque del recurso humano de los Gilbreth?
A partir de la década de los 50 aproximadamente, la teoría de contingencia surge precisamente por la intención de algunos investigadores en determinar cual sería la mejor forma de alcanzar la eficacia de la organización, partiendo de su gestión y estructura; en este proceso de evaluación, fueron muchos los autores que aportaron en sus resultados de acuerdo a los estudios practicados, sobre otros variables que inciden en el éxito empresarial, pero coincidieron al concluir que definitivamente, no existe una forma única de administrar un negocio; no existe una fórmula exclusiva que garantice la eficiencia y la productividad, y por lo tanto, que aquello que puede ser efectivo y adecuado en una empresa, puede no serlo en otra, todo depende de las circunstancias o la situación empresarial, por ello esta teoría también se conoce como Teoría o Enfoque Situacional.
Varios son los nombres que participaron en la construcción de esta teoría, tales como Joan Woodward, quién estudio la influencia de la tecnología en la empresa; Burns y Stalker quienes analizaron el ambiente externo y sus componentes como influyentes en la organización; Chandler, quien reconoce la estructura organizacional como el instrumento para apoyar las estrategias corporativas, adaptándose al ambiente; Emery y Trist, se destacaron por fundamentarse en el enfoque de sistemas aplicado a la empresa, y entre otros, Lawrence y Losrch como los principales representantes de este enfoque, quienes manejaron los conceptos de diferenciación e integración organizacional, y le dieron un significado a la teoría situacional, formulando en sus conclusiones los principios de dicha teoría.
De acuerdo a Chiavenato (1999, p.837) Lawrence y Lorsch al formular la Teoría Situacional , afirman que las organizaciones deben adaptarse en forma sistemática a las condiciones que imponga el ambiente, , dado que no existe una forma de administrar y organizar que se considere la mejor; así mismo señala tres aspectos básicos de dicha teoría:
- La organización es un sistema abiero. Es decir que la empresa esta constituida por elementos interactuantes e interdependientes que a su vez se interrelacionan con el entorno. (Esta situación la amplían en el segundo aspecto).
- La incidencia de las variables del entorno sobre la organización se debe a la interrelación compleja interna, es decir, los ajustes coordinados que sufre la organización por el efecto multiplicador del cambio en uno de sus componentes, o lo que es igual, la interdependencia que prevalece internamente.
- Existen tres formas de confrontación en la estructura organizacional
- Entre la organización y el ambiente
- Entre los grupos
- Entre el individuo y la organización
La teoría de contingencia no le resta importancia o validez a sus predecesores, sino que asume que es conveniente utilizar aquella forma de administrar y organizar que más se ajuste a las circunstancias particulares de la organización, tomando en cuenta el ambiente, el tipo de tarea que realiza, las personas que la constituyen y por supuesto los objetivos que persigue.
3. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
El término gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a través de otras personas.
El proceso representa las funciones o actividades fundamentales emprendidas por los gerentes. Dichas funciones son por lo común conocidas como planificación organización, dirección y control, por lo tanto la gerencia es el proceso de poner en práctica la administración; al gerenciar se está administrando.
1.1. Definición de Gerente
Los gerentes son las personas que llevan a cabo la tarea y la función de administrar, en cualquier nivel jerárquico y en cualquier tipo de empresa.
Se necesitan los gerentes para coordinar e integrar el trabajo de un grupo de personas, que serían los subordinados, y guiar la toma decisiones hacia los fines propuestos. Estos grupos pudieran prescindir del superior o gerente si reuniesen las cualidades intelectuales y filosóficas para ello; requieren ser personas autosuficientes, con iniciativa, competentes y con elevados principios éticos; aun cuando pudiera existir este tipo de empleado, no representa la mayoría y pareciera que muchas veces los trabajadores necesitan de un dirigente para alcanzar un desempeño eficiente.
Muchos autores no distinguen entre administrador y gerente, sino que lo asumen como sinónimos, por ello seguramente al consultar otros textos se puede conseguir la definición de administrador, y con menos frecuencia la definición de gerente.
La siguiente definición pertenece a uno de los autores que mencionan específicamente al gerente en su terminología administrativa:
“Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas” (Stoner, Freeman y Gilbert,1996;p.07)
Según este planteamiento el gerente existe para proporcionar a la organización un conjunto de cualidades y destrezas que contribuyan al logro de su propósito; ciertamente, esta persona tiene algo especial o particular que valora la empresa, lo que será explicado en el texto, al hacer referencia sobre las habilidades del gerente.
Los gerentes son responsables de que todos los recursos que pertenecen al área o departamento que administra, sean utilizados de manera adecuada al ejecutar las actividades y funciones inherentes, y a su vez que estas funciones sean las adecuadas para cumplir el propósito esperado por dicho departamento. Al mencionar los recursos, se debe precisar que son todos aquellos elementos disponibles y necesarios para emprender las acciones, por lo tanto se refiere no solo a los aspectos tangibles, incluyendo el mobiliario y equipo, artículos de papelería, entre otros, sino igualmente los intangibles como el tiempo y el espacio y por supuesto las destrezas, conocimientos, creatividad del personal.
De acuerdo a esta perspectiva, si se ocupa un cargo que requiere la coordinación de los recursos en función de alcanzar una serie de resultados mediante la utilización de la autoridad, se es un gerente; en este sentido, el rector de la universidad es un gerente, puesto que se ocupa de orientar las decisiones que sean mas convenientes para las metas institucionales considerando las condiciones internas y externas. Así mismo, el decano de cada facultad es un gerente, con un menor alcance en las funciones y decisiones ya que se limita al movimiento laboral de la o las escuelas que la constituyen, y en esta misma línea los directores son los gerentes de cada escuela
Así mismo, el encargado en un restaurante de contratar el personal, establecer las normas y procedimientos de atención al cliente, negociar con los proveedores de los diversos insumos y materias primas, analizar la situación financiera del local, es un gerente.
El Director Técnico de un equipo deportivo como lo es Richard Páez (Técnico de la Selección Venezolana del Futbol) es un gerente; este caso es de particular orgullo para los venezolanos por lo inédito de su obra. Aún cuando continuamos siendo muy humildes e ingenuos en nuestra técnica y estrategia futbolística, el Sr. Páez ha conseguido resultados sorprendentes con su capacidad gerencial; ha cambiado la actitud de verguenza del fanático venezolano por un sentimiento admiración y apoyo; así mismo ha sabido utilizar las cualidades de cada uno de los miembros del equipo para que el conjunto pueda destacarse en cada una de sus presentaciones; no siempre gana, muchas veces empata, pero si perdemos ya no es una diferencia bochornosa, y se reconoce una mayor calidad en el juego según el rival al que se enfrenta. De esta manera se puede generalizar en relación a lo que el gerente representa, como la persona con la autoridad, experiencia, conocimiento y habilidades necesarias para conseguir que las cosas salgan bien, es decir, su responsabilidad es promover las condiciones óptimas de trabajo para el desempeño eficiente, garantizando los resultados más favorables tanto para sus subalternos como para la organización o empresa.
Si se analizan los anteriores ejemplos, hay mucha similitud en las funciones que se ejercen en los diferentes cargos mencionados, lo principal es que son dirigentes de recursos para la consecución exitosa de metas. Se fundamentan en la planificación de las acciones y la organización de recursos; igualmente orientan el desempeño y lo evalúan para determinar las fallas; y aun cuando todos son gerentes, tienen diferentes denominaciones. De esta última afirmación se desprende otra reflexión acerca de que ellos constituyen, y es que sea un Director, Rector, Empresario comercial, todos son gerentes ya que todos persiguen el mismo fin, el alcance de los objetivos programados, mediante la optimización de los recursos disponibles.
En las empresas, cuando son relativamente complejas, suelen haber varios gerentes, con diferente jerarquía y especialidad. Puede nombrarse un gerente de por departamento, por ejemplo el gerente de producción, quién se dedica a establecer los objetivos que a mediano plazo se pretenden obtener en cuanto a niveles de productividad, estándares de producción, control de costos, entre otras cosas; si es gerente de finanzas sus actividades se relacionan con los márgenes de rentabilidad que se obtienen de los proyectos de inversión, el análisis de los resultados financieros según las transacciones realizados, entre otros, y así, cada uno de los directivos de cada área funcional se concentra en plantear los resultados que se deben alcanzar y establecer los modos en que se deben conseguir.
Otro rango de gerencia, que es más ejecutor que planificador, son los jefes de cada departamento o supervisores; estos velan por que la ejecución de las actividades se apegue a los planes para garantizar la consecución de las metas formuladas; en este sentido ejercen más las funciones de dirección y control del desempeño. Son más operativos y ostentan una autoridad menor a los anteriores dentro de la estructura de la organización. Por el contrario, el Gerente General es quién evalúa todos los resultados que se obtienen por departamento, emitidos por los gerentes de área; tiene una visión más amplia de la empresa y su situación competitiva, ya que recibe información de las diferentes funciones que se ejercen en ella, y a la vez mantiene el contacto con el entorno para determinar las acciones correctivas que deban aplicarse si detecta algo fuera de lo esperado.
Para comprender con mayor claridad la relación entre las funciones y la autoridad gerencial, en el capítulo referente a la Organización se planteará lo relacionado a los niveles organizacionales.
3.2 Funciones del gerente
Durante el desarrollo del punto anterior, se mencionó brevemente las funciones del gerente, estas son planificación, organización, dirección y control, y en conjunto se le conoce como Proceso Administrativo.
Si el gerente es responsable de que el departamento funcione correctamente, o que el equipo de trabajo genere resultados satisfactorios, o que el negocio o la empresa obtenga resultados competitivamente favorables, debe prepararse para conseguirlo, debe pensar como debe actuar él y los que dependen de él; debe adelantarse a los acontecimientos, es decir debe planificar.
Planificar en anticipar las acciones; si como estudiante desea graduarse como profesional universitario, debe pensar la carrera que le gustaría cursar, la universidad que le gustaría asistir, el tiempo en que espera graduarse; si se detiene en este último aspecto, comenzará a buscar información sobre la duración de la carrera, cual es el pensum de estudio, las asignaturas que debe cursar en un inicio, y así una cantidad de elementos que debe prever; de eso se trata la planificación, prever lo que se quiere y determinar si con lo que se dispone se puede conseguir, imaginando lo que puede ocurrir durante el proceso que perjudique o favorezca dicho plan.
Por lo tanto, los gerentes deben pensar cuales son los objetivos que debe alcanzar para mantener o mejorar la condición en que se encuentra la empresa, y no solo eso, debe establecer cual sería la vía idónea para llegar, esto significa que ha de formular las acciones generales y específicas requeridas para obtener los resultados esperados. Ahora bien, una vez que ha logrado esclarecer el panorama de lo que se debe hacer, es el momento de que se preocupe por como hacerlo, con que hacerlo y quienes lo harán. Seguramente al establecer las metas evaluó todo aquello de lo que dispone para llegar, sin embargo corresponde al gerente determinar el mejor uso de ello, lo que implica describir las acciones y el uso de recursos, es decir, debe organizar. Esta función gerencial consiste disponer adecuadamente los elementos o recursos de acuerdo a lo que se va a realizar. Si el gerente de producción pretende incrementar el volumen de unidades elaboradas, al organizar debe indicar los ajustes correspondientes en la maquinaria, indicar al personal los cambios en el ritmo de trabajo, fijar el nuevo nivel mínimo de inventario, entre otras cosas; al organizar esta colocando en su lugar los elementos que requiere para cumplir con el plan.
Continuando con las funciones, es lógico pensar que al planificar y organizar, el gerente está dirigiendo y coordinando las actividades propias y la de sus subalternos; para ello se vale de una comunicación efectiva, que ofrezca instrucciones claras y reciba información oportuna sobre el avance de las acciones; sin embargo, si está liderizando el trabajo debe recurrir al uso de incentivos y estímulos que provoquen la motivación en el personal; no basta con brindarles la información con precisión y claridad para que se esfuercen en ejecutar sus labores, las personas necesitan sentir que dicho esfuerzo es reconocido y recompensado, por lo tanto el gerente como líder del grupo debe preocuparse por ofrecer un ambiente de trabajo ameno, seguro cordial e incentivador, con el que se identifiquen los trabajadores, comprometiéndose con sus tareas y con la empresa. La función de dirigir, como se describió, se relaciona con tres procesos, el liderazgo, la comunicación y la motivación.
Finalmente, el gerente no puede confiar plenamente en la perfección con que se planificó y organizó el trabajo, ya que existe probabilidad de fallas o errores; de desviaciones provocadas por el dinamismo del entorno, por lo que se puede destruir todo lo que se construyó. El control es una función más del gerente, debe vigilar que tal y como se pensó que se debía hacer, se está haciendo, y eso está llevando a lo que se quería alcanzar, dado que de no ser así, se debe corregir las desviaciones y retomar el camino correcto.
La realidad de estas funciones fue expresada por Gil’Adí (2004, citado en FUNDES), quien sostiene que el gerente trata de mantener el equilibro en la empresa o área que dirige, incrementa la producción, plantea soluciones, brinda protección a las personas y disminuye la ansiedad. En resumen, el gerente cumple cuatro funciones que constituyen el proceso administrativo, y cada una de ellas se analizará en las unidades posteriores del texto.
3.3 Habilidades del gerente
Las habIlidades son destrezas o capacidades particulares que tienen las personas en relación con un área de trabajo específica. Algunos individuos tienen habilidades artísticas hacia la música, la pintura, la escultura; otros hacia las matemáticas, otros hacia la mecánica o la electrónica, otros hacia el deporte, otros hacia los negocios, y así dentro de cada una ellas se enfocan en algo muy preciso, como un instrumento de música, un estilo de pintura, una especialidad deportiva, una rama del comercio o la industria, esto significa que cada profesión se ejerce partiendo generalmente de las habilidades que se tiene, las que se van desarrollando y perfeccionando con la práctica y el estudio.
En cuanto a las habilidades propias del gerente, pueden distinguirse varias según lo establece Katz (citado por Bateman & Snell, 2001) quienes plantean que las funciones administrativas se cumplirán exitosamente sí los gerentes poseen habilidades técnicas, conceptuales y de toma de decisiones e interpersonales y de comunicación.
Una habilidad técnica se refieren a la ejecución de actividades o funciones especializadas, correspondiente a un área de trabajo; un contador debe saber como se registran en los libros contables las transacciones comerciales de la empresa; un administrador debe tener la capacidad para estructurar un plan estratégico de negocios; el profesional en mercadotecnia conoce las técnicas adecuadas para una investigación de mercado. Esta habilidad representa la capacidad del gerente para ejecutar con seguridad las funciones que corresponden al departamento que dirige.
La habilidad conceptual y de toma de decisiones se relaciona con el conocimiento general que tiene el gerente sobre como funciona el departamento, los movimientos rutinarios de trabajo, las relaciones de interdependencia laboral, cuales son los problemas frecuentes, sus causas y soluciones, en cuanto a esto precisamente se inclina su capacidad para tomar las decisiones efectivas y oportunas cuando se presenten. Un gerente eficiente debe conocer su trabajo, el trabajo que se realiza en el departamento, la relación de este con otros componente de la estructura organizacional, y debe estar atento a los posibles obstáculos que requieran ser solventados mediante un proceso de decisión adecuado a cada situación.
Las habilidades interpersonales y de comunicación están inmersas en la función de dirección explicada con anterioridad, es decir que el gerente trabaja con y para otras personas, por lo tanto debe desarrollar capacidad para establecer relaciones de trabajo cordiales; utilizar los estímulos que realmente motiven a sus empleados; entablar una comunicación efectiva con sus compañeros que facilite el trabajo y evite conflictos. Es una habilidad que promueve un ambiente de trabajo agradable y sano, donde logre integrar esfuerzos por un fin común.
En apoyo a la anterior teoría, varios artículos electrónicos reflejan la opinión de algunos expertos al respecto, tal es el caso de Latroph Carolina, Latrop ( 29-06-04 citado en Mora ), quien afirma que un gerente debe tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse; conocimiento de la industria o el mercado, ha de saber sobre el negocio y de la empresa. Indica como capacidades básicas el liderazgo personal, visión de negocios, capacidad empresarial y ética profesional.
De forma más precisa, Gil’Adí (2001, citado en Izquierdo) indicó que los gerentes deben manejar tres habilidades. Las técnicas referidas al conocimiento de las distintas funciones como finanzas, mercadeo, contabilidad. Las cognoscitivas, relacionadas con la toma de decisiones y pensamiento lógico. Las personales, orientada a la capacidad para convencer, motivar e influir.
Considerando las funciones que debe cumplir las y habilidades que debe desarrollar, a continuación se presenta los diferentes papeles que desempeña el gerente en su trabajo.
3.4 Papeles o roles que desempeña el gerente
El rol o papel es el comportamiento esperado por parte del gerente ante las diferentes situaciones que enfrenta. Los individuos tienen más de un rol en su vida, son empleados, hijos, padres, estudiantes, y cada uno de ellos tiene particularidades y contextos diferentes, y la persona se comportará de tal manera que pueda satisfacer las exigencias de cada rol. De acuerdo a los planteamientos de Mintzberg (1973, citado por Robbins & Coulter 2000) los gerentes desempeñan diez papeles diferentes.
Papeles Interpersonales: se refiere a las relaciones laborales que debe establecer con las demás personas que trabajan en la empresa o están conectadas con ella, como los clientes, proveedores o público en general. Cabe destacar los comentarios realizados en cuanto a las habilidades interpersonales, se entiende que son imprescindibles dado que el gerente actúa en conjunto, apoyando y apoyándose en otras personas. El rol interpersonal agrupa tres papeles, uno de ellos es el de figura destacada, en este caso, los gerentes con frecuencia presiden eventos importantes o son la figura principal de un acto que debe aperturar, por ejemplo, cuando el Dr. Oscar Belloso reúne a los nuevos estudiantes en el primer día de clases para darles la bienvenida e informarles aspectos de interés académico, esta desempeñando dicho papel. Otro rol interpersonal se denomina líder; al momento de explicar la función de dirección se mencionaron los procesos de liderazgo, comunicación y motivación, es decir que el gerente como líder debe ejercer la comunicación y la motivación para obtener la conducta laboral adecuada de los subordinados. Por ejemplo, en la medida que el presidente de la nación sea capaz de integrar los diferentes sectores económicos, políticos y sociales hacia una misma meta que beneficie a todos por igual, donde prevalezca la armonía y el entendimiento, estará ejerciendo efectivamente el rol de líder. El tercer papel interpersonal es el enlace, este se orienta a coordinar el trabajo y la información con otros miembros de la empresa y con entes externos; en el caso del gerente general, este recibe informes de resultados de cada uno de los gerentes de departamento, ambos ejercen el rol de enlace. Si el gerente general o presidente de la empresa acude a una convocatoria de la Federación de la Industria y el Comercio, igualmente sirven de enlace, esta vez con unidades del entorno.
Papeles de información: inequívocamente se involucra con el proceso de comunicación que establece el gerente con los diferentes elementos internos y externos que se relacionan con la empresa. Existen tres roles de información; uno de ellos llamado monitor. El gerente debe mantenerse actualizado sobre lo que ocurre dentro y fuera de la empresa, por lo que se dedica a obtener información, revisando artículos de interés gerencial, asistiendo a eventos sobre nuevas tendencias de mercado, entre otras cosas. Es un rol del gerente transmitir a sus subalterno, compañeros o superiores información pertinente a las funciones y actividades empresariales, este papel es el de divulgador. Por ejemplo cuando el gerente de mercadotecnia da a conocer los niveles de venta por zonas geográficas de cada uno de los productos que se fabrican, para así tomar decisiones sobre la comercialización de los mismos. Finalmente, el papel de portavoz se ejerce fuera de la organización; por ejemplo cuando el gerente que representa una empresa de telecomunicaciones convoca a una rueda de prensa para dar a conocer la nueva tecnología, que piensan instalar como parte de su estrategia corporativa, para ampliar y mejorar el servicio de telefonía móvil.
Papeles de decisión: Por último, este conjunto de cuatro roles se refiere a las decisiones que tiene la responsabilidad de tomar según las funciones que ejerce. En principio está el rol de empresario abarca las decisiones de avance del negocio, es decir la evaluación de alternativas para invertir o aumentar la participación del mercado, en fin, metas ambiciosas para mejorar la condición financiera o competitiva; por ejemplo cuando los gerentes de Cannon, líder en el mercado de las cámaras fotográficas, optaron por comenzar a diseñar modelos digitales, para adaptarse a las exigencias del mercado; o cuando los dueños de Maccheronis deciden convertir en franquicia su negocio de comida rápida y abrir otras sucursales en diversos centros comerciales de Maracaibo. El rol de controlador de perturbaciones, orientado a la solución de problemas imprevistos, corrigiendo las fallas o errores, o eliminando las causas que lo originan. Actualmente, el Lago de Maracaibo enfrenta un riesgo de extinción rápida, por la aparición de la Lemna, llamada popularmente “lenteja de agua”, una planta acuática de veloz reproducción por el grado de contaminación existente; es una situación que debe solucionar el Gobierno Nacional, a través del Ministerio del Ambiente, junto al Instituto de Conservación del Lago de Maracaibo (Iclam), y otros organismos competentes, cada uno de ellos representados por su principal autoridad o gerencial. Otro ejemplo puede ser común para muchas empresas venezolanas hoy en día, al no recibir de los proveedores los pedidos en las condiciones que se negociaron, principalmente cantidad y tiempo de entrega, esto debido a las restricciones del dólar, entre otras cosas, dificultando la importación de la materia prima o los productos para la comercialización, ya que es un país altamente dependiente de rubros extranjeros; en esta situación deben recurrir a otros proveedores u otros empresas del ramo para conseguir la mercancía y cubrir los pedidos de los clientes. Un tercer rol de decisión es el asignador de recursos, el gerente es responsable de optimizar los recursos disponibles en el cumplimiento de los objetivos asignándolos adecuadamente según los requerimientos. Por ejemplo, en época decembrina el comercio venezolano principalmente el del calzado y vestido incrementa significativamente la demanda, sobre todo en las fechas cercanas al día de navidad y fin de año, por lo que el gerente encargado dispone el recurso financiero para invertir en la compra de productos que satisfagan a los clientes, acondiciona el espacio para dar cabida al número de clientes potenciales, incrementa el personal de venta para atender convenientemente al usuario y posiblemente también contrate personal de vigilancia para evitar el hurto de los objetos, consecuencia del congestionamiento generado. Finalmente, el papel de negociador entre los cuatro de decisión, se refiere a los encuentros con diferentes grupos de interés para llegar a cuerdos satisfactorios para todas las partes. Un gerente negocia con sus proveedores sobre el precio de los insumos o materia prima, tiempo de entrega, condiciones de pago entre otras cosas; negocia con los empleados o sindicato las cláusulas del contrato colectivo; negocia con sus homólogos para acordar una estrategia corporativa para una meta única; la negociación es un rol que muchos consideran un arte, de hecho existen textos y programas para aprender a ser buenos negociadores.
3.5 Retos del gerente en Venezuela
Son muchas las variables que debe enfrentar un gerente para tomar las decisiones correctas relacionadas con la organización; dichas variables pueden ser internas o externas; en este caso, se mencionarán solo algunos de estos factores y la manera como influyen y afectan el trabajo de la gerencia empresarial.
Todos los países tienen sus propias características en cuanto al estilo de vida, la ideología política, las condiciones económicas, uso de la tecnología entre otros; el caso particular que se abordará se relaciona por supuesto con las condiciones del entorno empresarial venezolano, que constituyen retos a enfrentar y superar por los ejecutivos del país.
UNIDAD II
PLANIFICACION
1.- Planificación.
Toda organización se crea para alcanzar un propósito determinado; cada una de ellas tiene actividades que debe desempeñar en función de dicho propósito según sea su naturaleza: de servicio, comercial, manufacturera, con o sin fines de lucro, privada o pública. El hecho es que para justificar su razón de ser debe plantearse en el tiempo resultados que debe cumplir cabalmente, de manera eficaz y eficiente; el avance hacia el logro de dichos resultados, para que sea claro y relativamente seguro debe fundamentarse en la planificación. Esto implica que cada una de las funciones que se ejecutan dentro de ella tiene una finalidad particular, y debe desempeñarse de manera lógica y ordenada para que con el esfuerzo común se contribuya efectivamente a mantener el nivel competitivo de la organización.
En este sentido, la planificación ofrece mayor posibilidad de éxito en el alcance de los resultados propuestos, ya que se ha pensado previamente lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, cuándo se debe hacer y quién lo debe hacer, disminuyendo la probabilidad de acontecimientos fortuitos y de los errores, puesto que se evita la improvisación y opuesto a esto, se trabaja sobre una base de datos precisos y reales en relación a lo que se considera más conveniente hacer, según las condiciones internas y externas de la organización.
1.1. Definición
La planificación involucra una serie de pasos a seguir por lo tanto puede definirse como: el proceso donde se señalan las metas organizacionales proponiendo a la vez los medios para alcanzarlas.
Otras definiciones similares propuestas por reconocidos autores en la materia son las siguientes:
- Incluye la definición de metas, el establecimiento de una estrategia y el desarrollo de planes para coordinar las actividades. ( Robbins y Coulter; 2000, p.11)
- Función administrativa de tomar decisiones en forma sistemática acerca de las metas y actividades que una persona, un grupo, una unidad de trabajo o toda la organización perseguirán en el futuro. (Bateman y Snell; 2001, p.7)
- Es analizar los problemas, plantear posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solución elegida define (Mercado, 1999, p.129)
Puede observarse en dichas propuestas que la planificación tiene una visión futurista, pues se trata de lo que se hará; es la previsión de los hechos o acciones que se emprenderán con un fin específico. La planificación, como se indicó en el primer capítulo es una de las funciones del gerente, sin embargo, como se explicará más adelante, este proceso según la magnitud y alcance de sus actividades, puede formularse por cada uno de los integrantes de la organización sin diferenciar el nivel de jerarquía que pueda tener.
De esta manera aquellos quienes son responsables de la planificación lo hacen por tres razones:
- Para establecer una dirección general hacia el futuro de la organización; como mayores utilidades o una participación de mercado más amplia.
- Para identificar y comprometer los recursos de la organización en el cumplimiento de sus metas.
- Para decidir qué actividades son necesarias para conseguirlo.
En la configuración de una planificación general para una organización, existen otros tipos de planes específicos dirigidos a áreas determinadas que encierran las funciones requeridas que deben ejecutarse, las cuales permiten cubrir con un esfuerzo común todas las expectativas; con esto la gerencia define claramente el camino que quiere seguir para llegar a donde desea estar.
1.2. Importancia de la Planificación
De los propósitos de la planificación, deriva su importancia ya que ella permite a la organización definir su dirección, en cuanto a la determinación de su posición futura, seleccionando entre varias alternativas, la más convenientes según las posibilidades y disponibilidad de recursos, y expectativas planteadas.
Minimiza las consecuencias de cualquier cambio; en este aspecto se debe aclarar que la planificación no evita cambios provocadas por el entorno, en todo caso los puede prever y a su vez las consecuencias, de tal manera que puede preparar a la organización para enfrentar dichos cambios y el efecto que puedan tener.
Reduce el desperdicio y lo no necesario, en la medida que establece de manera clara y oportuna lo que debe hacerse y la forma, obviando el azar y la improvisación, al igual que percibe posibles obstáculos y problemas que pudieran ocasionar pérdidas en los recursos y esfuerzos invertidos.
Establece las pautas que se utilizarán en el proceso de control, entendiendo por pautas los estándares o parámetros que servirán para comparar los resultados obtenidos con los propuestos en el plan, es decir, en la planificación se fija lo que debe medir el control
Todo esto sencillamente contribuye al uso óptimo de los recursos, en el empleo que se les dará para dar cumplimiento a las metas de la organización.
2.- Principios de la Planificación
2.1. Factibilidad: Factibilidad significa la posibilidad de lograr cualquier propósito. Este principio en la planificación supone que ésta se realiza con alta posibilidad de llevarla a la ejecución y cumplirla exitosamente; para que así sea, debe considerar aspectos de diferente índole, tanto del ambiente interno como de su entorno, de tal manera que se fundamente en los recursos disponibles y las posibilidades que brinde dicho entorno.
2.2. Objetividad: Referido a la manera objetiva como se estructura el plan en relación con lo que se desea lograr, excluyendo cualquier modo personal de pensamiento azaroso o con carga emocional; La planificación según este principio es aquella formulada sobre bases ciertas e ideas concretas, dejando fuera de este proceso lo subjetivo.
2.3. Flexibilidad: significa que la planificación debe prever eventos futuros cuya presencia pueden afectar la propuesta original, por lo que debe dejar márgenes de holgura para proponer cambios o ajustes necesarios, según las nuevas condiciones lo exijan.
2.4. Cuantificabilidad: El principio de cuantificabilidad nos permite hacer estimaciones sobre la cantidad y valor de los recursos necesarios para la estructuración y desarrollo del plan. La ejecución de un plan debe permitir medir sus resultados a través de instrumentos que nos den la posibilidad de conocer cual ha sido su alcance en valores relativos expresados en cantidades, según los estándares establecidos.
2.5. Integración: En relación a este principio se puede afirmar que la planificación será efectiva para la organización si todos sus elementos están integrados unos a otros, para de esta manera funcionar coordinadamente y cumplir con el propósito de cada uno, es decir, la planificación involucra una serie de elementos organizacionales interdependientes que contribuyen con el esfuerzo común a desarrollo exitoso.
3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
3.1. Propósito y Misión Organizacional
El propósito
Es la razón para la que se creo la empresa, es su fin como ente socioeconómico. El propósito de una clínica y un hospital en esencia es el mismo, ofrecer el servicio de asistencia médica, sólo que difieren en cuanto al aporte del capital, una es de capital privado y otra es de capital público, es decir que la responsabilidad de mantenerlo en condiciones óptimas de atención es el estado. De igual forma sucede al comparar URBE con LUZ, ambas tienen como propósito ofrecer el servicio de educación universitaria o superior, en 3er, 4to y 5to nivel (pregrado y postgrado), una es privada y la otra es pública.
El propósito de cualquier organización puede manifestarse o expresarse de una manera más precisa y formal, a través de la formulación de la Misión Empresarial. La misión de una organización va más allá de mencionar a qué se dedica la empresa; ofrece una cantidad de información muy sintetizada sobre ciertos aspectos que la distinguen de otras similares, destacando sus fortalezas para ser reconocida claramente por cualquier lector, miembro o no de ella.
Misión empresarial
Es la declaración escrita del propósito de una organización, inspirando confianza y credibilidad en sus miembros y en la comunidad en general, captando la atención de los clientes potenciales, al mencionar elementos de relevancia para quién se interese en formar parte de ella.
“Propósito básico y alcance de operaciones de una organización” (Bateman y Snell; 2001, p.138)
“Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados.” (David; 1997, p. 8)
“Es el propósito o la razón por la cual existe una organización....Es una declaración amplia de la dirección de la misma. (Certo; 2001, p. 174)
La formulación de la misión empresarial debe ser descriptiva es aspectos muy particulares, sin embargo algunas se limitan a mencionar lo que se considera principal, es decir el producto, mercado y clientes. Tomando en cuenta los planteamientos formulados por David (1997) la misión empresarial debe contener varios elementos, en la medida que se incluyen un mayor número de ellos, será más efectiva, puesto que ofrece una información más valiosa, siendo estos los siguientes:
1) Clientes: se refiere a aquellos quienes se benefician directamente del bien o servicio que se ofrece
2) Productos o servicios: se refiere a los principales productos o servicios de la empresa
3) Mercados: representa el área dónde compite la empresa; su alcance geográfico
4) Tecnología: refleja la tecnología como un interés primordial de la empresa; representa las técnicas y equipos utilizados para elaborar o prestar el bien o servicio.
5) Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: se refiere a sus objetivos económicos o financieros
6) Filosofía: representa las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas fundamentales de la empresa, que guían su comportamiento y el de sus empleados en la ejecución de sus actividades y toma de decisiones.
7) Concepto de sí misma: representa la competencia distintiva de la empresa, o su principal ventaja competitiva o fortaleza
8) Interés por la imagen pública: refleja la preocupación de la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales.
9) Interés por los empleados: se refiere a la atención orientada al empleado, considerándolo como un activo valioso de la empresa.
Como ejemplo de misión empresarial, se plasma la correspondiente a URBE:
“La Universidad Rafael Belloso Chacín es una Institución de Educación Superior que responde a las necesidades del desarrollo de la Región Zuliana, el Occidente y a toda la Nación Venezolana, mediante la formación integral y superación continua de los profesionales, garantizando un alto nivel de excelencia en la docencia, la investigación científica, la creación artística y la difusión académica y cultural para resolver los problemas económicos, científicos y tecnológicos y socioculturales en base a los principios de la democracia, justicia social y solidaridad humana, alcanzando el liderazgo territorial, en un ambiente competitivo y de eficacia que promueve su desarrollo sostenible”
3.1.1. Importancia de la Misión Empresarial
En el primer capítulo, se explicó como la Administración constituye el fundamento de una organización exitosa, puesto que a través del proceso administrativo se utilizan los recursos disponibles de la manera más optima en virtud del propósito que se persigue; de esta manera puede distinguirse, que al conocer cuál es el fin principal del negocio, todas las actividades van a ejecutarse en función del mismo.
En este sentido, formular la misión empresarial suministra una guía de lo que se debe hacer en la organización; representa el blanco hacia el cual deben apuntar todas las decisiones que se tomen en cuanto a las funciones que se desempeñan; constituye el resultado principal que se pretende alcanzar, o contribuir a ello, al diseñar cualquier tipo de plan. Por lo tanto, facilita el proceso de toma de decisiones, ya que se tiene claro hacia donde se quiere ir.
Por otro lado, la misión, cuando es planteada correctamente, promueve el compromiso organizacional en sus empleados, dado que ellos ven reflejados en la misma su esfuerzo y trabajo, cuando son considerados parte primordial de la organización. Así mismo, representa una oportunidad para promover su existencia y participación en el mercado, siendo un medio de información, no solo ante sus miembros, sino ante todos los factores que constituyen el entorno empresarial.
3.2. Metas y Objetivos
Las metas y objetivos se consideran los fundamentos de la planificación, puesto que se planifica para encontrar el camino correcto hacia su consecución. Siendo así, es pertinente hacer una aclaratoria con respecto a estos dos términos.
Para algunos autores es indistinto utilizar uno u otro término, pues los consideran sinónimos; por otro lado, ciertos autores plantean las metas como los resultados que deben cumplirse progresivamente hasta llegar al logro del objetivo, que se considera el fin último a obtener. No obstante, en oposición a esto, algunos otros plantean que las metas es la idea principal de un plan, es el resultado que se espera obtener al final del proceso, y los objetivos vienen a ser los pasos previos que deben darse para llegar allá.
Cada una de estas proposiciones es correcta, solo que se fundamentan en enfoques distintos, por lo que se recomienda en primer lugar aceptar como un hecho cierto la relatividad de cualquier afirmación, es decir, toda posición es correcta o no dependiendo de la perspectiva con que se observe; y en segundo lugar, para fines de este texto, comprender la meta como el propósito definitivo, y el objetivo como los logros progresivos.
Considerando los comentarios, se concluye que dependiendo de la complejidad de los alcances o logros que se deseen obtener en la planificación, los objetivos se pueden definir como medios que nos permitirán lograr los alcances complejos o metas y ambos son situaciones deseadas por la organización.
En este sentido se proponen otras definiciones
Metas
- Son los propósitos que un individuo u organización desea lograr.
- Propósito trazado para lograrlo en un determinado tiempo.
- Algo que se quiere alcanzar.
- “Son el resultado final que se fija, requieren un campo de acción definido y sugieren la orientación que debe darse a los esfuerzos de un dirigente” (Mercado; 1999, p.176)
Objetivos
- Son los resultados específicos que nos permiten llegar a una meta.
- Son los logros a corto plazo que deben cumplirse para alcanzar una meta.
- “Son los fines o propósitos hacia los cuales se deben dirigir los esfuerzos de un grupo humano” (Mercado; 1999, p. 175)
En estas definiciones, se evidencia que para alcanzar la meta, primero deben cumplirse ciertos objetivos que se consideran más específicos.
A modo de ejemplo, para aclarar la terminología, podemos hacer mención al Plan Educativo de esta materia, en el que se plantea como objetivo terminal (meta) lo siguiente, “Diferenciar los diversos enfoques que dieron origen a la ciencia administrativa y analizar el proceso administrativo describiendo cada una de sus etapas”.
Para poder lograr este resultado final, es necesario el desarrollo de un número de objetivos específicos, los cuales si no se cumplen es imposible lograr esa meta establecida.
Estos objetivos específicos se refieren a aspectos puntuales del contenido programático como por ejemplo:
- Justificar la administración como arte, ciencia y técnica.
- Definir la administración como disciplina organizacional.
- Describir los aportes de cada escuela en la evolución del pensamiento administrativo.
- Explicar la características de la administración.
- Definir el Proceso Administrativo.
- Analizar las etapas del proceso administrativo
Los anteriores objetivos deben ser desarrollados secuencialmente para garantizar su en cumplimiento la comprensión de la información suministrada, lo que permitirá el logro de la meta planteada.
3.2.1. Importancia en la fijación de objetivos
Al formular objetivos, la organización tiene una justificación y guía para la realización de cada una de sus actividades, determinando hasta que punto son o no necesarias para contribuir a su cumplimiento. Además de ello pueden convertirse en promotores de la innovación y creatividad en el personal, si lo asumen como un reto o una oportunidad tras otra de demostrar su capacidad laboral, es decir, que son elementos motivadores. Por otro lado, los objetivos son en sí un parámetro de medición, es decir, el avance hacia su consecución puede reflejar que tan eficiente es la organización en su esfuerzo conjunto. Finalmente y en relación con lo anterior, pueden utilizarse para evaluar el desempeño de los empleados, puesto que ellos representan el motor que genera la fuerza para el logro de los mismos.
3.2.2. Características de los objetivos
Los objetivos formulados, en principio, deben ser posibles de alcanzar, de otra manera seria en vano cualquier esfuerzo e inversión que se haga; en relación con esta premisa, es que se proponen algunas de las características de los objetivos.
a) Realistas: la propuesta debe fundamentarse en datos precisos, exactos, reales; debe evaluarse inicialmente si se cuenta con lo necesario para obtenerlo o si es posible reunir lo necesario para alcanzarlo. Pretender concluir el metro de Maracaibo con un presupuesto fijo en un período de dos años, es totalmente una utopía, algo improbable que suceda.
b) Retadores: el resultado que se pretende obtener debe significar un reto para las personas involucradas, de esta manera emplearán con motivación y entusiasmo su capacidad para cumplirlo en forma eficiente. No obstante, debe manejarse dentro de los parámetros que puede controlar la empresa y el personal, de otra forma dejará de ser realista y se convertirá en un promotor de la frustración.
c) Mensurables: es recomendable que los objetivos incluyan estándares de medición, es decir, indicar de forma cuantitativa lo que se pretende obtener, esto con el fin de saber si en la medida que transcurre el tiempo y se aplica el esfuerzo, se está cumpliendo o no. Esta característica se relaciona con los objetivos operacionales, explicados más adelante.
d) Claros: esta última característica a la que se hace mención, implica que la redacción del objetivo debe ofrecer a su ejecutor la idea precisa y clara de lo que se pretende obtener, sin dar pie a interpretaciones incorrectas o dudas que distorsionen la intención original, es por ello que la mensurabilidad o cuantificación, como también se le llama, debe formar parte del objetivo.
3.2.3. Objetivos Operacionales
Se denomina así a los objetivos que están formulados de tal manera que se pueden medir o cuantificar, ya que son específicos, precisos y establecen parámetros que facilitan la evaluación de su alcance.
Por ejemplo, un objetivo no operacional sería, “incrementar el volumen de ventas”. Esta proposición no indica de alguna forma el incremento específico que se espera alcanzar, ni el tiempo establecido para ello; tampoco señala un indicativo para relacionar dicho incremento.
Si a este ejemplo le agregamos parámetros que faciliten su ejecución y seguimiento, de tal manera que se pueda operacionalizar, la formulación correcta sería la siguiente, “incrementar el volumen de ventas en un 15% en relación con el promedio mensual del trimestre anterior, en un período de 5 meses”; de esta manera, el objetivo ofrece claridad del resultado que se espera obtener y el tiempo disponible para conseguirlo, claro está, que esta propuesta debe estar fundamentada en información confiable y exacta, que garantice su factibilidad, de allí que dentro de las características se menciona que deben ser reales, mensurables y claros.
3.24. Clasificación de los objetivos
Generalmente se establece la fijación de objetivos según el tiempo que abarcan:
- A largo plazo: aquellos que deben cumplirse en un período mayor de tres años
- A mediano plazo: aquellos que deben cumplirse en períodos menores a los tres años
- A corto plazo: aquellos que deben cumplirse dentro del período de un año
Esta definición del tiempo se ha considerado de manera estandarizada para diferentes aplicaciones, sin embargo es una variable no rígida dependiendo del contexto en que se aplique, es decir, para una empresa relacionada con tecnología en computación, es posible que el período de tres años pueda ser considerado de largo plazo y no mediano, dado que el avance técnico en este sector de la industria es tan rápido y continuo, que los objetivos planteados sufren alteraciones drásticas provocadas por el alto grado de inestabilidad y variación del ambiente en que se proponen.
3.2.5. Formulación de objetivos en los niveles organizacionales
Una empresa tiene como objetivo principal la obtención de ingresos para generar una ganancia o utilidad, esto a través del esfuerzo conjunto de cada departamento y empleado que la conforma; esta afirmación supone que al plantearse resultados a obtener en un futuro, la directiva organizacional es quien propone la meta principal y los objetivos generales a cumplir como ente global; a partir de allí, dichos objetivos son los lineamientos para que cada los gerentes de cada área funcional formule objetivos mas específicos relacionados con las actividades propias que coordina; a su vez, los empleados que operan dentro de cada departamento tienen un conjunto de funciones y actividades que deben ejecutar, con la intención de cumplir un objetivo específico, como miembro y fuerza motora de la organización.
De acuerdo al planteamiento anterior, el nivel estratégico de la empresa representado por la alta gerencia quien es la máxima autoridad, propone objetivos generales, que mueven a la organización hacia una posición deseada en el mercado donde compiten; siendo estas propuestas de mediano o largo plazo, el nivel táctico, donde se encuentran los dirigentes de cada departamento, debe plantear la orientación de sus actividades hacia el logro de resultados más concretos, y en la medida que el nivel operativo, compuesto por los gerentes de primera línea y el personal de menor rango jerárquico, ejecuten dichas actividades en función de objetivos mucho más específicos e incluso individuales dentro de su especialidad laboral, contribuyen a convertir en una realidad las expectativas planteadas.
3.3. Estrategias
Si bien se ha manifestado la importancia de proponer objetivos en la organización, no es menos importante declarar la manera correcta en que se deben alcanzar, considerando los recursos con que se cuenta y las condiciones del ambiente externo.
Esta palabra tiene su origen en el contexto militar, utilizada por el ejercito durante años para referirse a planes grandiosos elaborados a la luz de lo que el adversario podría o no hacer. Aunque por lo general el término “estrategias” sigue teniendo una connotación competitiva, puesto que es utilizada para conseguir los fines propuestos con la intención de mantener o mejorar la posición de la organización en el mercado donde se desenvuelve
En la administración se entiende la estrategia como un plan de acción a seguir para obtener un resultado determinado; este plan se caracteriza por ser general, es decir no ofrece detalles de lo que debe hacerse, solo expone el como. La estrategia manifiesta la dirección que tendrá el uso de los recursos, más no lo específica.
Por lo tanto se define estrategia como los cursos de acción que nos permiten lograr las metas y objetivos; esto implica que la estrategia debe ser consistente con el objetivo, de otra manera el contraste restringirá su utilidad.
3.4. Tácticas
Las tácticas están directamente relacionadas con la estrategia, pues a través de ellas se ejecutan o se ponen en funcionamiento las estrategias formuladas. A diferencia de estas últimas, las tácticas si son precisas, específicas, plantean lo que se va a hacer con detalle.
En este sentido, la táctica es la forma en que se dispondrá y ejecutarán las operaciones contempladas dentro de las estrategias en la planificación.
A modo de aclaración y tomando el ejemplo planteado en relación con los objetivos, para obtener el resultado propuesto en el mismo, se propone como estrategia: “invertir en actividades promocionales del producto por un periodo de tres meses”.
En cuanto a las tácticas, existen diversas formas que pueden poner en práctica la proposición de la estrategia, es este caso particular sería: “imprimir 50 mil volantes que serán distribuidos en dos puntos clave de la ciudad, cercanos al local comercial, informando sobre las ofertas y productos”; paralelamente, puede ser conveniente lo siguiente, “identificar en el inventario los productos de menor rotación y ofrecerlos en venta con un 10% de descuento”.
Como se indicó, la estrategia que se formule y las tácticas que la acompañen dependen entre otros factores los recursos con que cuenta la organización, el estilo para tomar decisiones o el nivel de tolerancia al riesgo que prevalece en la gerencia.
3.5. Políticas:
Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las políticas son “expresas”, ya que con frecuencia tan sólo se deducen de las acciones de los administradores. Se refiere a la forma de gobierno de una organización la cual está basada en su filosofía, esto incluye la forma como va a ser conducida la misma y el conjunto de beneficios, como también los deberes y derechos de los cuales participan los miembros de la organización.
Las políticas son enunciados o criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones, por lo tanto se caracterizan por ser flexibles, dado que orientan sobre la conducta a seguir; es un principio de acción.
3.5.1. Clasificación de las políticas
Tomando en cuenta el alcance o efecto que tienen, las políticas pueden ser generales o específicas.
- Política general: puede denominarse institucional, empresarial y organizacional por el hecho de abarcar todas las actividades y el personal que la constituye. Son principios de trabajo dentro de ella que señalan el comportamiento ideal de los miembros en relación con sus labores y compañeros, y en la relación de los demás entes interactuantes con la organización.
- Política específica: denominada también departamental; se refiere al modo de hacer las cosas dentro de cada área o departamento de la organización, por lo tanto se relaciona con las funciones particulares que allí se llevan a cabo. De este modo hay políticas en el área contable, compras, mercadeo, producción, recursos humanos, entre otros, lo que significa que inciden específicamente en el grupo de empleados asignados a dicha función.
Como ejemplo de políticas se enuncian algunas de la Universidad Rafael Belloso Chacín:
De Docencia
- Garantizar la planificación, realización y actualización de tres niveles de perfeccionamiento docente y eventos ternos o de Intercambio con otras Instituciones de educación Superior en las que se desarrolle la temática pedagógica,
- Priorizar la adquisición y actualización de los equipos y tecnologías más en relación a la automatización de procesos, computación y comunicación y en atención a los precios más competitivos.
De Investigación
- Priorizar la creación de una base de infraestructura material científico-productiva para la producción y difusión científica de la URBE y el desarrollo socioeconómico regional y local.
De Extensión
- Garantizar un especio en los medios de difusión masiva para resaltar de manera sistemática los logros, resultados académicos, científicos-tecnológicos, culturales, deportivos y de infraestructura física, así como las personalidades de la Universidad y de quienes nos visiten.
3.5 Reglas
Describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Son pautas de conducta establecidas por una organización, con el fin de lograr un eficaz y eficiente funcionamiento de los propósitos de la administración, dichas pautas se encuentran ubicadas dentro de ciertos parámetros que son los que indican como debe actuar el empleado. A diferencia de las políticas , las reglas son rígidas, pues como se mencionó, explícitamente indica la acción permitida o no, por lo que usualmente va acompañada por una sanción cuando se incumple. Existen reglas generales y reglas departamentales, al igual que sucede con las políticas.
Algunos autores al referirse a las reglas las denominan normas; sin embargo este criterio es diferente para otros quienes diferencian reglas de normas. De acuerdo a ello, se presentan algunas definiciones propuestas:
“Establecen precisamente lo que se debe hacer o no hacer en la misma forma cada vez y sin desviación permitida...... La falta de cumplimiento da lugar a la aplicación de sanciones previamente determinadas.” (Barajas; 1994, p. 76)
“Indica lo que un miembro de la organización debe o no debe hacer y no da lugar a interpretación” (Certo; 2001, p. 193)
Algunas reglas (identificadas como normas) dentro de la URBE afectan a la totalidad de sus miembros, incluyendo estudiantes y visitantes, así como otras sólo se aplican a grupos de empleados pertenecientes a determinados departamentos, o a usuarios de un servicio particular; entre otras se mencionan las siguientes:
- BIBLIOTECA
- No utilizar el celular dentro de la sala
- Devolver los textos dados en préstamo en la fecha indicada
- Presentar la planilla con el registro completo de los datos del texto solicitado
- TECNOLOGÍA EDUCATIVA
- El registro de la planilla para solicitar el equipo se hará personalmente en el departamento
- La solicitud debe efectuarse semanalmente por anticipado
- El profesor no debe retirar el equipo del aula
- El profesor debe permanecer en el aula hasta tanto el técnico se encargue de retirar el equipo
- PERSONAL DOCENTE
- Cumplir con el horario de entrada y salida asignado
- Entregar en la primera semana de clases, la planificación académica del semestre al decanato o dirección de escuela.
- Entregar las notas en control de estudios en el periodo indicado según la planificación académica
- Vestir de manera formal
3.6 Normas
Las normas igualmente se utilizan para regular el comportamiento de las personas dentro de la organización, aunque en este caso de una manera implícita, es decir constituyen supuestos de las acciones o actitudes que se deben asumir en una situación determinada, dado que no están formalmente establecidas.
Las normas son supuestos de cómo se debe actuar según lo que se percibe en el ambiente de trabajo; se adquieren por imitación y forman parte delas costumbres dentro de toda empresa, aun cuando no se transmitan con la formalidad de las reglas.
Considerando lo anterior, se exponen otras definiciones respecto al término, por otros expertos en el tema:
“Creencias compartidas acerca de la manera en que las personas deben pensar y comportarse” (Bateman y Snell; 2001, p. 512)
“Estándares de comportamiento aceptables que comparten todos sus miembros.” (Robbins y Coulter; 2000, p. 451)
Analizando ambas definiciones, se destaca el hecho de que las normas son aceptadas y por lo tanto compartidas, de ninguna manera son impuestas pero si influyen en que un individuo sea aceptado o excluido de un grupo social. Por ejemplo, un grupo de alumnos de alto promedio académico, dentro del equipo de estudio que conforman prevalece la cooperación mutua y el esfuerzo en conjunto (norma) para mantener las expectativas individuales, por lo tanto, cualquier individuo que pretenda pertenecer al mismo, de no compartir esa premisa será rechazado, porque aun cuando no se da a conocer claramente, las acciones emprendidas lo expresan.
3.7 Procedimiento
Los procedimientos establecen de manera detallada la forma obligatoria para realizar las actividades en la organización; por lo tanto, son series cronológicas de acciones requeridas para poder cumplir una actividad.
Establecer procedimientos dentro de la organización facilita la ejecución del trabajo, puesto que esta definida y especificada la forma correcta como deben realizarse las tareas que lo conforman. Así mismo, los procedimientos garantizan el uso adecuado de los recursos, incluyendo el tiempo, dado que indica cómo se debe hacer algo, despejando cualquier duda y convirtiendo en rutinaria la acción; por lo tanto promueven la eficiencia y el logro de los resultados esperados.
En URBE, como en toda organización se han fijado los procedimientos a seguir en las diversas áreas que la conforman; como estudiante de esta institución, debe conocer el procedimiento a cumplir dentro del proceso de inscripción dado que debe cumplirlo, y en la medida que avance en la carrera, dicho procedimiento será perfectamente manejado por el alumno, ya que cada semestre debe hacer exactamente lo mismo, hasta que la institución decida modificarlo para implementar otro con mejores resultados
Las organizaciones suelen registrar en libros los diferentes procedimientos que forman parte de cada departamento, a modo de tener disponible la información respectiva ante cualquier eventualidad; estos libros se denominan Manual de Procedimientos.
3.8 Premisas
Se definen como las suposiciones de la planificación que se plantea el administrador, basado en sus conocimientos y experiencia, relacionadas con el ambiente esperado en el cual operarán los planes. Estas premisas deben estar muy cerca de la realidad para poder lograr los propósitos establecidos en la planificación. Dichas premisas pueden estar relacionadas con pronósticos sobre el ambiente, sobre planeación o políticas básicas, que incidirán sobre cualquier plan determinado.
Por ejemplo, si una empresa decide invertir una cantidad de dinero determinada en publicidad con el fin de incrementar el volumen de ventas, se puede estar partiendo de la premisa que la publicidad está relacionada con las ventas en un sentido directamente proporcional, es decir, que según la publicidad realizada se afectan las ventas de manera positiva o negativa.
En el caso de URBE, cuando decide aperturar una nueva carrera profesional o abrir una nueva maestría, aun cuando está fundamentado en un estudio de mercado, puede estar considerando entre otras, la premisa de que existe un mercado potencial interesado en cursar dicha especialidad, o por otro lado, suponer que el sector empresarial tiene la necesidad de incluir personal con el perfil profesional que dicho currículo proyecta.
4. FASES DE LA PLANIFICACIÓN
Para poder establecer una planificación y lograr su cumplimiento es necesario establecer varias etapas como son:
- Formulación
- Discusión
- Aprobación
- Ejecución.
4.1. Formulación
Es la etapa en la cual se procede a establecer en forma concreta todas las ideas, recursos y los demás elementos necesarios para estructurar una planificación factible. A través de un gráfico (ver figura 2) se puede ofrecer con precisión y claridad los pasos a seguir en esta etapa, tal y como se muestra en la propuesta de Koontz y Weihrich (1998, p.134)
4.2. Discusión
Esta fase de la planificación indica la necesidad de intercambiar ideas con respecto al contenido de la misma, tomándose en consideración todos los aspectos en ella contemplados, tales como: oportunidades reales, objetivos, premisas, alternativas en relación con las metas propuestas, otros planes de apoyo y presupuesto, para decidir si su relación es oportuna y su integración la necesaria para conducir a la organización al logro de sus metas.
La planificación puede explicarse claramente a través del gráfico propuesto por Koontz y Weihrich en la figura 2:
4.3. Aprobación
Esta fase consiste en aceptar la planificación realizada como la indicada para que la organización logre lo que se propone. Es darle el visto bueno a la misma.
4.4. Ejecución
Acción mediante la cual se pone en marcha la planificación establecida, que no es otra cosa que darle operatividad a la misma.
5. TIPOS DE PLANES
Pueden identificarse diferentes tipos de planes de acuerdo a las diversas perspectivas aplicadas, como es, tipos de planes según la relación con los niveles organizacionales; planes de acuerdo al periodo de tiempo que abarca; planes según su permanencia dentro de la organización, entre otras. De alguna u otra forma, existe una jerarquización de dichos planes, como se evidenciará en la explicación respectiva.
Antes de comenzar a describir cada tipo, se definirá lo que es un plan. El plan es una propuesta del conjunto de acciones futuras que abarca cualquier curso de acción a cubrir en un período de tiempo determinado. Estas acciones están por escrito y a la disposición de los miembros de la organización; de esta forma se podrán llevar a efecto todos los objetivos establecidos, puesto que cada integrante conoce lo que ha de hacer y como hacerlo utilizando los recursos necesarios en cada actividad.
De acuerdo a lo planteado por Chiavenato (1999; p. 335) un plan es un curso de acción previamente determinado que abarca un período de tiempo específico, como una respuesta anticipada ante un objetivo fijado, resolviendo interrogantes respecto al qué, cómo, cuándo y quién debe cumplirlo.
5.1. Según el tiempo que abarca
De acuerdo al tiempo estimado en el que se debe ejecuta, se distinguen los planes de corto, mediano y largo plazo. Hace varios años atrás, se consideraba que los planes a largo plazo abarcaban periodos superiores a los 10 años, sin embargo, dada el entorno tan cambiante y dinámico, es poco probable para una organización tener resultados favorables al planificar hacia espacios de tiempo tan amplios; aunado a ello está el hecho de que dependiendo del tipo de empresa, la naturaleza de las actividades que desempeña, la rama de la industria en que compite, entre otros factores, la connotación de lo que se considera largo, mediano o corto plazo se ajusta a sus condiciones particulares de trabajo, tal como se explicó en el punto relacionado con las clasificación de los objetivos.
Tomando en cuenta los comentarios anteriores, se debe establecer que no existe uniformidad de criterios sobre el lapso que ocupa cada uno de ellos; es por tanto posible, que al consultar otro texto, encuentre tanto similitudes como diferencias en esta clasificación.
a) Corto Plazo: estos planes a corto plazo son los que cubren periodos menores a un año.
b) Mediano Plazo: estos son los que cubren espacios mayores de un año hasta lo tres años.
c) Largo Plazo: estos planes a largo plazo son aquellos superiores a los tres años.
5.2. Según su frecuencia de uso
En esta clasificación se toma en cuenta la aplicabilidad de los planes o su vigencia de acuerdo a las condiciones de trabajo prevalecientes o el objetivo para el que fueron creados.
a) Plan de Uso Permanente: son planes constantes que proporcionan guías para actividades que se repiten frecuentemente dentro de una organización. Estos tipos de planes se crean como respuesta a problemas estructurados que los gerentes y empleados enfrentan, convirtiéndose en decisiones programadas, e incluyen las políticas, reglas y procedimientos. De hecho, cuando se explicó el procedimiento, se hizo referencia a que este se repite es decir, se mantiene en uso mientras se considere útil a los fines de la organización. Siendo un plan un curso de acción, las reglas, políticas y procedimientos lo son, dado que cada una de ellos se relaciona con una conducta guiada o establecida claramente, que será invariable en su ejecución, mientras el resultado que genera sea conveniente al desempeño organizacional, es decir, las reglas y políticas suelen permanecer iguales por tiempo indeterminado en la empresa, hasta que por razones de obsolescencia se decida actualizarlas; igual sucede con los procedimientos, cada vez que se presenta el mismo fenómeno o situación, se hará exactamente lo mismo, según lo indicado en dicho procedimiento.
b) Plan de Uso Único: Es un plan para aplicar en una sola ocasión, diseñado específicamente para hacer frente a las necesidades de una situación única o excepcional de la organización; se ha creado como respuesta a problemas no estructurados, representando una decisión no programada tomada por el gerente. Entre los planes de uso único se encuentran los programas, proyectos y presupuestos.
- Programa: son un listado de actividades establecidas cronológicamente, que deben cumplirse asignando los recursos necesarios para llegar a una meta o alcanzar un objetivo particular. En cuanto a la asignación de los recursos, no solo de carácter financiero y material, sino también el tiempo, dado que en el programa se indica el tiempo estimado en que debe ejecutarse cada una de las actividades que lo integran. A modo de analogía, puede pensar en el programa que le entregan en un acto académico o de grado, donde se indica un comienzo, un final, y conjunto de actividades a realizar durante el tiempo que dure dicho acto; en las presentaciones artísticas se utilizan también los programas. En el contexto organizacional, los programas pueden abarcar a la totalidad de la empresa, o diseñarse para ser implementados en un departamento, en este caso, puede mencionarse el área de recursos humanos, donde se utiliza un programa de capacitación para cumplir su meta de actualización profesional. Los programas por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos; en el sector público pueden implementarse programas en un proyecto del Ministerio de Educación propuesto para mejorar la estructura física de las Escuelas básicas.
- Proyecto: documentación que se elabora para la ejecución de una iniciativa de envergadura, con previsión de todos los detalles necesarios para su logro. Resultan necesarios en diversos campos profesionales; como corresponde al estado, se diseñan proyectos en la ejecución de obras públicas o edificaciones, el diseño y la organización industrial o la planificación económica, ambiental y territorial (ordenación del territorio). El primer paso para la elaboración de un proyecto técnico es la presentación de un pliego de “condiciones técnicas” en el que se detalla lo que se quiere hacer y sus características generales. Dependerá de la ordenación legal de cada país que este documento lo elabore la Administración, o bien los posibles contratistas a indicación de la misma. El pliego de condiciones técnicas pretende establecer los compromisos técnicos que deberá asumir el adjudicatario de la obra. El resto de documentos se puede presentar de una sola vez o en sucesivas aproximaciones, según las dimensiones del mismo. Estos documentos son la memoria, los planos, el presupuesto, el estudio de impacto ambiental y el documento de síntesis. La memoria contiene la descripción y justificación de los elementos adoptados (ubicación de puentes y obras, empleo de materiales, cálculos…). Los planos contienen la representación gráfica necesaria para la ejecución, e incluyen cartografía con la proyección de la obra, así como alzados y plantas de la misma.
- Presupuesto: un presupuesto es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos; como se mencionó, el presupuesto indica ordenadamente, la inversión económica que se requiere para emprender la ejecución de un proyecto y de los programas; esto cuando se trata de un presupuesto financiero. En relación a ello, los presupuestos no solo expresan unidades económicas sino materiales o humanas, es decir, prevé los requerimientos de personal, equipos, insumos o materia prima, horas de trabajo, entre otros, para emprender una obra. Aún así, el presupuesto generalmente utilizado es el financiero. La importancia de elaborar los presupuestos es que anticipa la inversión que debe realizarse, preparando las actividades para su consecución, de esta manera contribuye a controlar el uso de los recursos organizacionales, estableciendo la cantidad indispensable que se necesita y a su vez sirve como parámetro de medición de los resultados al comparar la realidad con lo planeado.
5.3. Según el alcance o amplitud dentro de la organización
La estructura de la organización está conformada por tres niveles de gerencia, donde se toman decisiones particulares relacionadas con las funciones, responsabilidades y autoridad asignada; estos niveles son el estratégico, el táctico y el operativo; lo referente a este aspecto se explicará en la fase de Organización.
De acuerdo a dichos niveles se fundamenta esta clasificación de los planes, siendo reconocidas tres tipos de planificación según se formule en alguno de estos tres, siendo ellas la planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa.
a) Plan Estratégico
Este plan contiene los objetivos generales de la empresa y las estrategias corporativas para orientar las actividades hacia la consecución de los mismos, de allí su nombre. Dado que involucra a toda la organización en su ejecución, este plan es aprobado en la alta gerencia, es decir por las máximas autoridades de la empresa. Las metas que se plantean en el mismo son realmente ambiciosas y de gran impacto sobre el futuro de la organización, por lo que se proyecta a largo plazo, representando los lineamentos generales que guiarán las decisiones de cada área o departamento de la organización. El plan estratégico es un proceso que incluye inicialmente un análisis situacional donde se detectan las fortalezas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas; con esta información es posible formular objetivos factibles y decisiones efectivas, ya que se conoce con lo que cuenta la empresa y a lo que se enfrenta en el entorno. Una herramienta utilizada con frecuencia para formular estrategias mediante la comparación de la situación interna y externa es la matriz FODA. (Ver figura 3)
La matriz FODA, que son las iniciales de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, es solo un instrumento, entre tantos que son útiles para contrastar los factores que se consideren ventajas para la empresa y sus limitaciones, tanto dentro de ella como el ambiente que la rodea; Fred David es uno de los principales autores y expertos en el tema de Gerencia y Administración Estratégica, quien presenta un matriz cuya estructura es origen de oras presentaciones similares, incluyendo la de este texto.
b) Plan Táctico
Como su nombre hace referencia, aquí se establecen las tácticas que serán aplicadas para desarrollar las estrategias del plan anterior. Siendo las tácticas acciones más específicas, corresponde a cada área o departamento determinar lo más conveniente a realizar en mediano y corto plazo, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos generales de la empresa; por supuesto, estas tácticas son cónsonas con los objetivos específicos formulados por la gerencia media, es decir por la gerencia de cada área funcional, y estos a su vez, como se comentó, se establecen siguiendo los lineamientos del plan estratégico.
c) Plan Operativo
Su principal característica es que son planes de corto plazo, por lo tanto abarca periodos que pueden ser semanales, mensuales, trimestrales, dependiendo de lo que se pretende alcanzar; la gerencia de primera línea, quien es la encargada de dirigir y supervisar la ejecución de las actividades más simples y rutinarias de la empresa, es la responsable de los planes operativos en concordancia con lo planteado en el plan táctico, dado que en el nivel operativo se detalla aún mas las acciones a emprender y es donde se realiza o ejecuta a través de estas acciones las tácticas planteadas en cada departamento.
