DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL”
PRESENTADO POR: JULIETA MORALES ZÚÑIGA.
CARGADO: JULIO RAMÓN MEJÍA
EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la Organización, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.
PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Basado en los descubrimientos de la dinámica del grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas
El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones y de como funcionan. El DO también trata del cambio planificado
CAMBIO PLANIFICADO
"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organización vienen del exterior de la organización, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MÉTODO CARACTERÍSTICO DE CONSULTA
El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema.
Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a paso. Cada programa de DO es único en sí.
El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender una acción.
La cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define como los valores, hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de la organización y que modelan la forma en que perciben piensan y actúan.
Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son métodos para llegar a los resultados.
Como se hacen las cosas en una organización. Es tan importante como lo que se hace.
Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayuda a los líderes a examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de hacer que funcionen mejor.
Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente. Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la organización total o de grandes partes de ella.
El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la acción en escenarios complejos.
DO es perfeccionar el sistema, asegurándose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes.
Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interacción con su entorno. A medida que cambia el entorno la organización se debe adaptar.
El modelo de investigación Acción
Consta de:
- Un diagnóstico preliminar
- Recopilación de datos del grupo cliente
- Retroalimentación de datos al grupo cliente,
- Exploración de los datos por el grupo cliente
- Planificación de la acción por el grupo cliente
- Una acción emprendida por el grupo cliente
CAPITULO 1
DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la organización, y 3) controlado desde el nivel mas alto para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante 5)intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969)
El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos. (Schmuck y Miles, 1971)
El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.
Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organización 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980)
El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas la investigación y la teoría. (Porras y Robertson, 1992)
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta de la investigación y la teoría.
Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional.
Describen a grandes rasgos la naturaleza y los métodos del DO. No existe una definición establecida del DO, ni ningún acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cuáles son las prácticas que se deberían incluir y cuáles las que se debería excluir. Pero éstas no son limitaciones, debido al hecho de que el campo aún esta evolucionando y a que hay un núcleo central de comprensión acerca del campo, como lo demuestran las definiciones.
Nosotros la definimos como:
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización -con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos - utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigación-acción.
Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo, varios años en la mayor parte de los casos
Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio.
Proceso de visión nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se entregarán a los clientes.
Procesos de delegación de autoridad (empowerment) nos referimos a aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización).
Procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuación de escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organización.
Procesos de resolución de problemas se refiere a las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno.
Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización en primer lugar uno de los aspectos más importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. Y la administración de la cultura debe ser un negocio de colaboración una amplia participación que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la mejor forma de lograrlo.
Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posición central de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de construcción básicos de las organizaciones.
Utilizar el papel de consultor-facilitador transmite nuestra creencia de que los líderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO
Teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como pueden funcionar mejor. El DO aplica los conocimientos y la teoría.
Investigación-acción nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e interactivo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.
CAPITULO 2
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante es la investigación de las encuestas y metodología de retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigación-acción. Una cuarta raíz es el surgimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock.
EL GRUPO T
Una de las raíces del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilización, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinámica en evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar. En particular un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el State teacher’s college en Nueva Bretaña, Connecticut, fue importante en el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibilización.
La teoría de Lewin y lo que después se llamaría grupo T empezó a surgir a través de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña. Cada grupo además de los miembros y de un líder contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al final de cada día los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sesión vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podían asistir a la sesión en la que los facultadores discutían sus observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de aprendizaje más significativas de la conferencia.
La invención del grupo-T surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o más, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo.
Douglas Mc Gregor
En 1957 fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableció un pequeño grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y a sus subordinados a aprender la forma de ser más eficientes en grupos.
Herbert Shepard y Robert Blake
Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos-T, los ejercicios la organización y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo, así como interpersonales. A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organización, la resolución de problemas entre los grupos tuvo todavía mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se involucraba un segmento mas vasto y complejo de la organización.
Richard Beckhard
Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitación y desarrollo organizacional del NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio.
EL TÉRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
No esta del todo claro quién creo el término pero es probable que haya surgido a través de la conceptualización de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard.
Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el término surgió allí:
"En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa... Era obvio que no queríamos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organización, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa había un componente de eso. No queríamos llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un término estático, de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".
EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS
En la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los departamentos de personal que se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organización.
ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS
La investigación y la retroalimentación de encuestas, una forma especializada de investigación-acción constituye la segunda raíz principal en la historia del desarrollo organizacional. Las historia de esta raíz en particular, gira alrededor de las técnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del personal en el Centro de Investigación de Encuestas CIE en la Universidad de Michigan.
Los vínculos entre la raíz del entrenamiento de laboratorio y la raíz el sistema de retroalimentación de encuestas.
Los vínculos entre las personas que más adelante serían figuras clave en al raíz del DO en el entrenamiento de laboratorio, y las personas que fueron figuras clave en la raíz de la retroalimentación de encuestas, se establecieron desde una época tan lejana como el año de 1940, y ha continuado a lo largo de los años. Estos vínculos sin lugar a dudas fueron muy importantes en la evolución de ambas raíces.
Los vínculos entre las personas de la dinámica de grupos y las de retroalimentación de encuestas fueron muy extensos después de que el Centro de Investigación para la dinámica de grupo se mudó a Michigan con el estímulo de Rensis Likert y de los miembros del Centro de investigación social,
ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante de investigación-acción, la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia de una forma especializada de investigación-acción.
La investigación-acción es una publicación del año de 1945, Kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo numerosos proyectos de investigación-acción a mediados de la década de 1940 y principios de la de 1950.
Los trabajos de éstos y otros eruditos y practicantes en la invención y la utilización de la investigación-acción fueron básicos en la evolución del DO.
ORÍGENES SOCIOTÉCNICOS Y SOCIOCLÍNICOS
Una cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques sociotécnicos y socioclínico para ayudar a los grupos y a las organizaciones. Fue el trabajo de la clínica Tavistock en Inglaterra donde el enfoque de grupo surgió al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia familiar, en la cual el niño y el padre o la madre recibían un tratamiento en forma simultánea. El modo de investigación-acción surge también en Tavistock, con el intento de brindar ayuda práctica a las familias, organizaciones y comunidades.
El personal de la clínica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de innovaciones como las aplicaciones de psicología social a la psiquiatría, durante la segunda guerra mundial. Bion, Rickman y otras habían estado involucrados con el experimento "Northfield", en este experimento, se requería que cada soldado se uniera a un grupo que desempeñaba alguna tarea, como artesanías o lectura de mapas y también discutiera sus sentimientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas administrativos y directivos. Los descubrimientos de este experimento se trasladarían a la teoría del comportamiento de grupo de Bion.
VÍNCULOS ENTRE TAVISTOK Y ESTADOS UNIDOS
Los líderes de Tavistok tenían contacto frecuente con Kurt Lewin, Rensis Likert, Chris Agyris en Estados Unidos. Un producto de esta colaboración fue la decisión de publicar la revista Human Relations de forma conjunta.
El enfoque sociotécnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organización y en especial del rediseño del trabajo. El enfoque de los equipos y el empleo de la investigación-acción y la participación era compatible con los enfoques de DO. Algunos programas contemporáneos de la calidad de vida en el trabajo y de administración total de la calidad son amalgamas de los enfoques del DO, del enfoque sociotécnico y otros.
CONTEXTO CAMBIANTE
Aunque es de interés comprender como surgió el DO, es importante también comprender el medio ambiente cambiante en el cual están ocurriendo las actividades contemporáneas del DO. Este contexto ha cambiado de una manera dramática a lo largo de las décadas de los 80’s y 90’s, se ha intensificado la plétora de las innovaciones tecnológicas, fusiones de compañías, adquisiciones, compras ventajosas, quiebras, historias de éxito reducciones y cambios de las leyes. Cada año nacen miles de compañías y la globalización es común.
Todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO, pero también expanden al máximo las capacidades de los líderes y quienes practican el Desarrollo Organizacional.
En este contexto todavía existe una gran confianza en las técnicas de la primera generación del DO, que son muy pertinentes al cambio de adaptación incremental como la investigación-acción, el enfoque en los equipos, la creación de los mismos, el empleo de facilitadores, la consultoría de proceso, la retroalimentación de encuestas, la resolución de problemas intergrupo, el enfoque de los sistemas sociotécnicos al rediseño del trabajo y la administración de la participación.
SEGUNDA GENERACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EL INTERÉS DE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
"El cambio de segundo orden (la transformación organizacional) es un cambio multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la organización, que implica un cambio paradigmático.
EL INTERÉS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se hace mediante una exploración conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organización, como la disposición de la oficina y los símbolos de estatus, los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos y las hipótesis que hay detrás de esos valores.
EL INTERÉS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo exclusivamente, con muy poco sentido de responsabilidad hacia el producto colectivo. Otro es culpar a las personas de afuera por las cosas que están mal, no importa si se trata de otro departamento en la misma organización o de un competidor del extranjero. El interés esta en crear conciencia de estos impedimentos y desarrollar diferentes formas de pensamiento acerca de los problemas complejos.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
La definición de calidad total es por lo común un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular.
Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos proceso de éxito de la Administración de Calidad Total.
"Lo que es mas, el movimiento de la calidad, para que tenga éxito, depende en gran parte de un proceso efectivo y el proceso es el producto más importante del practicante del DO". Burke
EL INTERÉS DE LA VISIÓN
Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro, la visión, no son nuevos, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización.
El redescubrimiento de las juntas numerosas de y como reunir a "todo el sistema" en una habitación.
Beckhard escribió un libro que trataba de reunir todo el grupo administrativo de una organización en una sesión de un solo día, para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes para un mejoramiento rápido de las condiciones.
Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas las personas con diferentes funciones y niveles como sea factible.
CAPITULO 3
VALORES, HIPÓTESIS Y CREENCIAS DEL DO
Una creencia es una suposición acerca de cómo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona. Los valores también son creencia, y se definen como "creencias acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo malo.
Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda. Los valores, las hipótesis y las creencias son todos hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo, y proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les rodea.
Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democráticos. Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que todas poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Estas creencias nacen de los valores humanistas. Los valores optimistas postulan que las personas son básicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democráticos aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.
UN ESTUDIO DE VALORES
Preguntas:
¿Que fue lo que lo atrajo al DO?
¿Que valores cree usted que están asociados con el trabajo del DO en la actualidad?
¿Que valores cree usted que deberían estar asociados con el trabajo del DO en la actualidad?
Respuestas 1a. pregunta:
Deseo de crear un cambio
Causar un impacto positivo en las personas y en las organizaciones
Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones
Aprender y madurar
Ejercer el poder y la influencia
Respuestas 2da. Pregunta
Una efectividad y una eficacia crecientes
La creación de una apertura en la comunicación,
Delegar la autoridad de actuar en los empleados
Incrementar la productividad
Promover la participación de la organización
Respuestas 3a. Pregunta:
Delegar la autoridad en los empelados para que actúen
Crear una apertura en la comunicación
Facilitar la propiedad del proceso y del resultado (empowerment)
Promover una cultura de colaboración
Promover la indagación y el aprendizaje continuo
CAPÍTULO 4
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MODELOS Y TEORÍAS DEL CAMPO PLANIFICADO
El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organización. Los modelos y las teorías representan, en palabras o en imágenes, las características importantes de algunos fenómenos, describen esas características como variables y especifican las relaciones entre las variables.
Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de producción de una planta de fabricación como un punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hábito. El modelo de tres etapas dice que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para él y que debe dejar de fumar. Después se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de fumar, por último la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio.
La descongelación, la falta de confirmación crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar.
Moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva. La persona necesita información y una evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible.
Volver a congelar, es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. Es decir, la estabilización de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea.
El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas:
- Iniciar el programa
- Diagnosticar los problemas
- Programar las trayectorias
- Poner en práctica las trayectorias
- Evaluar los resultados
Porras categorizó las características importantes del escenario de trabajo en la organización (el ambiente en donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasificó como "arreglos de organización" "factores sociales", "tecnología" y "escenario físico"
Los programas de DO modifican los arreglos de la organización, los factores sociales, la tecnología y los escenarios físicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo. Por consiguiente el análisis de flujo, los programas de DO cambian el escenario de trabajo, lo que conduce a cambios en la conducta, que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organización.
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