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GERENCIASIGNIFICATIVA

MODELOS ADMINISTRATIVOS

MODELOS ADMINISTRATIVOS

LA QUINTA DISCIPLINA  PETER SENGE

http://www.youtube.com/watch?v=2yMBVXyh1qo

 

LOS SIÉTE HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA  S. COVEY

http://www.youtube.com/watch?v=2OIww3-Eb5o

 

MODELOS ADMINISTRATIVOS

Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

Características:

- Son aplicados para producir un cambio.

TIPOS DE MODELOS

MODELO AUTOCRATICO:

Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

 En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y está convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

EL MODELO DE CUSTODIA:

Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.

Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.

EL MODELO DE APOYO:

Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.

El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.

EL MODELO COLEGIAL:

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.  Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

 

PARA COMPLEMENTAR: LEER  A   LUC BRUNET: CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL TRABAJO

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ORGANIZACIÓN

 

 

 

ORGANIZACIÓN 

 

1.1.        Escuela Estructuralista

 

Se denomina de esta manera, porque las teorías que abarca apoyaban la idea de incrementar la eficiencia  a partir del diseño adecuado de la estructura organizacional; su principal representante fue Max Weber quien planteó la Teoría de la Organización Burocrática.

 

  • Max Weber

Max Weber (1864-1920) de nacionalidad alemana, ya había fallecido cuando su teoría fue puesta en práctica en la década de 1940; como  sociólogo  tenía una perspectiva muy particular de la empresa, dado que abarcaba el ámbito económico donde estas participaban, como el caso de la sociedad capitalista.

Sus ideas se  orientaban a crear una estructura organizacional ideal, donde estuviesen descritos con claridad y precisión las actividades que debían ejecutarse y como se debían ejecutar; esta organización la llamó burocrática, y para la época no se refería al término despectivo que hoy en día suele aplicarse  a los trámites lentos y engorrosos de cualquier operación, particularmente asociado con las organizaciones públicas.  

Weber definió a la organización burocrática como aquella cuya estructura y logística era perfectamente eficiente, dado que las acciones se conocían con anticipación, facilitando la toma de decisión y el flujo de trabajo. Para lograr esta organización idónea, distinguió seis características o atributos que debía poseer:

-          Aplicación del principio del división del trabajo

-          Contratación del personal según la especialidad técnica requerida por el puesto

-          Designación de claros niveles de autoridad

-          Establecimiento de las normas y procedimientos a cumplir para estandarizar el desempeño laboral

-          Aplicación impersonal de dichas normas y

-          La separación de la función administración de la propiedad de la empresa, es decir que quien dirige la empresa no sea necesariamente el dueño de la misma

Esta forma rígida y rutinaria de estructurar y organizar la empresa fue muy aceptada en su época, aplicando con efectividad según las circunstancias particulares de la década de 1940 y siguientes.

 

 

              La segunda función administrativa es organizar, es la función preejecutiva de la administración, antes de poner en marcha a la organización mediante la función de dirección, es necesario diseñar y estructurar a la misma, este proceso de organizar está compuesto de varios elementos y etapas, no todas las empresas se organizan de la misma manera, su organización va a depender de sus objetivos e intereses, toda empresa necesita organizarse con el fin de lograr sus objetivos de forma eficiente y  oportuna.

 

              La finalidad de esta tercera unidad organización es que se conozcan las bases de la función de organizar, entre las cuales se encuentran: las etapas del proceso de organización que son: la división del trabajo, la departamentalización donde la manera correcta de departamentalizar debe estar de acuerdo con los intereses de la empresa en el momento que se organiza, según sus tipos se puede departamentalizar por: funciones,  producto, cliente, proceso y  territorio, la  jerarquización consta  de el diseño de la jerarquía de autoridad compuesto por: el tramo de control, la cadena de mando y la unidad de mando, y finalmente la coordinación.

 

              La estructura organizacional está compuesta por los siguientes elementos: complejidad, formalización y delegación, …..

 

los tres niveles organizacionales: el nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo, respecto a los organigramas, se establecen los elementos básicos para su diseño y  sus diferentes modalidades y finalmente la clasificación de la organización según su estructura. 

 

Esta unidad es importante porque establece los procedimientos a seguir en el momento de organizar, luego que se cumple la planificación, es necesario estructurar la empresa a través de la función de organizar, que se combina con la dirección y de esta manera  se logran los objetivos organizacionales, en esta fase de organización se reconoce la importancia que tiene la organización informal en la empresa.

 

También se estudia a la organización “como ente social” integrante de la sociedad con la cual asume responsabilidades, la importancia que tiene en el sistema social y su responsabilidad social corporativa, la importancia de la organización, su estudio como función administrativa que tiene la finalidad de crear la estructura adecuada de acuerdo a lo planificado, también se hace referencia a cuál es el rol de la organización en estudio, que en este caso son las empresas.

 

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 

 

Definir organización

 

Establecer la importancia de la organización en el proceso administrativo

 

Establecer diferencias entre organización formal e informal

 

Diferenciar las etapas del proceso organizacional

 

Identificar los diferentes elementos de la estructura organizacional

 

Conocer los diferentes tipos de organigramas

 

Establecer el rol de la empresa en la sociedad

 

Determinar la importancia de la organización informal

 

Conocer los diferentes tipos de departamentalización

 

Definir la importancia de la coordinación

 

Diferenciar los tres niveles organizacionales

 

Establecer la relación entre autoridad, responsabilidad y delegación

 

 

 

 

1. ORGANIZACION

 

1.1.1. Como ente social

 

La empresa es un ente social, al estar formada por seres humanos que conviven en un sistema social, la empresa tiene vida y características propias, tiene personalidad jurídica, se le reconoce a la empresa como parte integrante de la sociedad y ésta le corrobora de acuerdo a su comportamiento consecuente, comúnmente a través de sus actividades sociales o responsabilidad social corporativa.

 

1.1.2. Como función administrativa

 

La organización es parte integrante de las cuatro funciones administrativas, junto con la planificación, dirección y el control, es un proceso preejecutivo, antecede al proceso de ejecución que es la dirección, en el proceso de organización se cumplen varias etapas:

 se divide el trabajo,

 se departamentaliza,

 se forman las jerarquías

 y se coordina, al establecer la estructura organizacional,se constituyen los niveles jerárquicos,

que se pueden apreciar en los organigramas en sus diferentes modalidades,

 el proceso de organización genera la organización formal.

 

1.2. Importancia

 

La organización como función administrativa tiene la finalidad de maximizar los recursos, tanto materiales humanos y financieros, para así lograr la eficiencia en la organización, si no se organiza se dificultaría el logro de los objetivos en los plazos estimados.

 

La función de organizar se abastece de la función de planificar, de acuerdo a los objetivos organizacionales establecidos en la planificación se organiza construyendo la estructura organizacional, la puesta en marcha de la empresa se logra cuando la función de organizar se combina con la función de dirigir y de esta manera se logran de manera eficiente y eficaz los objetivos organizacionales  establecidos.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. DEFINICION ORGANIZACION FORMAL Y ORGANIZACION INFORMAL

 

Organización formal

 

La organización formal se establece al cumplir la función de organizar, se representa principalmente en el organigrama de la organización, donde se puede observar claramente la estructura organizacional, conjuntamente con los niveles de autoridad.

En la organización formal se pueden apreciar los tres niveles organizacionales: el nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo, los tramos de control, el organigrama, la jerarquía, la departamentalización, la división del trabajo, existe coordinación de esfuerzos, se establecen las metas y objetivos que se deben alcanzar de la manera más eficiente y se ponen en práctica las cuatro funciones administrativas de planificación, organización, dirección y el control.  

 

Organización informal

 

Es el conjunto de relaciones interpersonales que se establecen entre los diversos elementos humanos que conforman la organización.

La organización informal surge espontáneamente, puede surgir en la organización o fuera de ella, este tipo de organización surge gracias a la interrelación de los empleados en los diferentes puestos de trabajo, el trabajo en equipo, el tiempo libre, actividades deportivas y de recreación y contribuye a fomentar el compañerismo, la amistad, el respeto, la colaboración, esta forma de organización existe necesariamente en la organización formal, carece de estructura formal.

 

2.1. Importancia de la organización informal

 

La organización informal es importante en toda organización, si no existiera la organización informal traería retraso en la ejecución de las actividades o simplemente no pudieran realizarse, ayuda a mejorar la eficiencia, promueve la coordinación de actividades, el compañerismo, la asesoría, el conocimiento de destrezas y habilidades entre otras cosas.

 

 

  1. 1.     PROCESO ORGANIZACIONAL. ETAPAS.

 

La función de organizar esta compuesta por cuatro etapas: la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquización y la coordinación, estas etapas se deben de cubrir de manera sucesivas, con la finalidad de  darle formalidad a la empresa.  

 

   

 

3.1. División del trabajo (Especialización)

 

La división del trabajo se basa en que se realizan las actividades en forma más eficaz y eficiente derivado de la separación y delimitación de las actividades, los trabajadores según la diversidad de conocimientos se ubican en distintos departamentos o áreas funcionales con la finalidad del aumento de la productividad, el trabajador es más productivo cuando realiza parte de la actividad y no toda la actividad completa, al realizar parte de la actividad se puede ubicar en el lugar o sitio de trabajo donde aplique mejor sus habilidades, de esta forma no se estaría subutilizando o sobreutilizando destrezas o conocimientos del trabajador, en consecuencia la división del trabajo conduce a la especialización de la actividad realizada, motivado por la gran cantidad de veces que se realiza, la actividad es dividida en varios pasos y cada paso lo realiza un trabajador diferente por consiguiente: los trabajadores se vuelven experto en su área de conocimiento y dominan su profesión, minimizando la posibilidad de equivocarse, y maximizando la utilización de los recursos.

También puede acarrear esta especialización consecuencias desfavorables en el trabajador, como es el aburrimiento a causa de las actividades especializadas las cuales se tornan repetitivas, el stress, el ausentismo laboral entre otras, situación que se puede mejorar ampliando la actividad del puesto de trabajo y no limitándola, de esta forma el trabajador será más eficiente y eficaz y se evitaría el ausentismo y la rotación del recurso humano de la empresa.

 

3.2. Departamentalización (definición)

 

Luego que se divide el trabajo, es necesario ubicar a los trabajadores que desarrollen actividades similares en un mismo departamento, bajo la dirección del gerente, de esta forma se facilita la coordinación y la consecución de los objetivos organizacionales.

Los departamentos deben estar a cargo de un jefe del departamento, el cual es responsable de las actividades del departamento ante sus superiores, el tipo de departamentalización que se estructure va a depender de los intereses de la empresa en un momento determinado, pudiéndose cambiar posteriormente al más conveniente.

Según Stoner, Freeman & Gilbert (1996) expresan lo siguiente: “La departamentalización es resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos” (p. 348).

 

 

3.2.1. Tipos (ejemplos)

 

Los tipos de departamentalización que se utilicen van a depender de la situación o preferencia que tenga la empresa en determinado momento, el más común es la departamentalización por funciones, que luego se puede cambiar o combinar con otro tipo de departamentalización, esto no quiere decir que en el organigrama de la empresa no se puedan observar distintos tipos de departamentalización en diferentes niveles organizacionales.

 

Por funciones: la departamentalización funcional consiste en reunir los empleados según sus áreas de experiencias y los recursos que necesitan para realizar las actividades necesarias, este tipo de departamentalización es la modalidad más aceptada y de más amplio uso en las organizaciones hoy en día    ( Herriegel & Slocum, 1998).

Las funciones dependen del tipo de organización, las más comunes son las siguientes: compras, finanzas, mercado, administración, contabilidad, sistemas entre otros.

 

Ventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Reduce la duplicación de recursos
  • Favorece el desarrollo profesional y la capacitación dentro del departamento
  • Centraliza la toma de decisiones

 

Desventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Reduce la comunicación entre departamentos
  • Puede dificultar la programación interdepartamental
  • Los administradores desarrollan experiencias en campos muy estrechos

 

 
   

 

 

Por producto: cuando la empresa crece y la departamentalización por funciones no es la más adecuada, y la empresa necesita diversificar sus productos es necesario entonces establecer la departamentalización por productos. Los gerentes de cada producto funcionan en forma autónoma y reportaran al gerente común.

Según Hellriegel & Slocum (1998) establecen: “La departamentalización por producto consiste en la división de una organización en unidades autónomas, capaz cada una de ellas de diseñar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios” (p. 344).

 

Ventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Ideal para cambios rápidos de un producto
  • Define claramente responsabilidades
  • Permite una mayor visibilidad de los productos

 

Desventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • No induce la coordinación de actividades entre líneas de productos
  • Puede redundar en uso ineficaz de habilidades y recursos
  • Limita la movilidad profesional del personal fuera de su línea de productos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Por clientes: se establece la organización por clientes cuando la segmentación por cada tipo de clientes es conveniente y potencialmente genera mayor ventas, de esta manera los clientes son atendidos de mejor manera y se pueden conocer mejor sus necesidades, que son resueltas por especialistas, se observa este tipo de departamentalización generalmente en las tiendas por departamentos.

 

Ventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Identifica claramente a los clientes clave
  • Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes
  • Desarrolla a los administradores como defensores de los intereses de los clientes

 

Desventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Los empleados corren el riesgo de soportar presiones de los clientes para otorgarles privilegios
  • No favorece la coordinación entre clientes
  • Restringe la solución de problemas a un solo tipo de clientes

 

 
   

 

 

Por proceso: este tipo de departamentalización se utiliza cuando el proceso o equipo utilizado se toma en cuenta para crear departamentos, especialmente cuando se facilita el proceso y se mejora la eficiencia, es más utilizada en empresas industriales, se aplica en el nivel operacional, está orientada a la producción, en contraste con las tres anteriores departamentalizaciones que están dirigidas al mercado.

 

Ventajas:

 

  • Se utiliza mano de obra calificada
  • Se aprovecha la especialización
  • Se obtienen beneficios económicos

 

Desventajas:

 

  • Es inflexible
  • Se le da prioridad a las metas departamentales sobre las organizacionales
  • Desmejora la coordinación interdpartamental

 

 
   

 

 

 

Por territorio o geográfica: este tipo de departamentalización se aplica en empresas que cubren grandes zonas geográficas, es el caso de las empresas transnacionales que están ubicadas en distintas zonas geográficas, característica de las empresas de ventas, que cubren diferentes zonas,

Según Hellriegel & Slocum (1998) expresan: “La departamentalización por lugar consiste en el agrupamiento de la totalidad de las funciones de un área geográfica en un mismo sitio bajo la responsabilidad de un administrador” (p.342).

Según Gibson, Ivancevich & Donnelly (2001) establecen: “La compañía puede posicionar gerentes en territorio para evaluar su progreso en esa región geográfica” (p. 376).

 

Ventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Los administradores desarrollan experiencia en la resolución de los problemas propios de cada lugar
  • Métodos convenientes para las organizaciones transnacionales
  • Los administradores conocen los problemas de los clientes

 

Desventajas: Según Hellriegel & Slocum (1998).

 

  • Puede demandar numerosas reglas y reglamentos para la coordinación y uniformidad de la calidad de los diversos lugares
  • Incrementa los costos operacionales debido a la descentralización de operaciones 
  • Puede causar conflictos entre las metas de cada lugar y las empresariales

 

 

 

 
   


 

 

 

 

3.3. Jerarquización (Definición)

 

La estructura organizacional debe ser además de funcional, también jerárquica, con el fin de  dirigir las actividades de los niveles que le están subordinados, a mayor nivel en la escala jerárquica más autoridad tendrá el que desempeña el cargo.

            Según Chiavenato (1998) la define: “la organización necesita además de una estructura de funciones, una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones  de los niveles que le están subordinados” (p. 276).

 

 

El diseño de la jerarquía de autoridad consta de:

 

Cadena de mando: es un conjunto continuo e interconectado de relaciones de subordinación, se pueden apreciar claramente en los organigramas, establecen

los canales formales de comunicación, es decir por donde debe fluir la comunicación en el sentido descendente y también en sentido ascendente, la autoridad fluye de manera descendente por la cadena de mando y la responsabilidad en forma ascendente por la misma cadena de mando, en la práctica no funciona así, para resolver problemas entre departamentos tendría que ascender la información hasta el superior común siguiendo la cadena de mando.

 

 

 
   


 

 

 

Unidad de mando: se refiere con quien se reporta el trabajador, el trabajador debe tener un jefe ante quien es responsable directamente, no se puede tener dos jefes al mismo tiempo, porque esto acarrearía situaciones de conflictividad, este principio de unidad de mando es recomendable hoy en día en la mayoría de las empresas (Robbins & Coulter, 1996).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
   


 

 

Tramo de control: es la cantidad de departamentos y personas que dependen de un gerente especifico, no existe una cantidad exacta de cuantos departamentos debe tener el gerente para ser eficaz, esto va a depender de la complejidad de los departamentos y las habilidades del gerente, si es muy amplio el tramo, puede afectar el control, en estos casos se recomienda dividir el tramo de control y nombrar otro gerente adicional que se encargue de los otros departamentos, y si es muy corto se retardaría la toma de decisiones y existirían muchos gerentes controlando a pocos subordinados, la tendencia moderna es trabajar con jerarquías planas (tramos de control amplios) donde se facilita la toma de decisiones .

 

 
   


 

 

 

3.3.1. Importancia de la jerarquización

 

Es necesario jerarquizar, saber quien manda a quien, quienes son los subalternos y quienes son los superiores, sino se jeraquiza todos los empleados estarían a un mismo nivel, trayendo consecuencias desfavorables a la empresa.

Luego que se divide el trabajo es necesario jerarquizar la diversidad de funciones, con la finalidad de lograr la eficiencia. De las funciones especializadas se desprende la función de mando, cuyo fin es dirigir y controlar todas las actividades (Chiavenato, 1998).

 

3.4. Coordinación (Definición)

 

La coordinación es la integración de esfuerzos mancomunados para de lograr un fin determinado de forma eficiente y en corto tiempo.

La coordinación también se puede dar entre organizaciones diferentes, el caso de que se desarrollen proyectos con otras organizaciones se necesita la coordinación de los esfuerzos para alcanzar los objetivos de dicho proyecto.

         Según Hellriegel & Slocum (1998) expresan: “Muchos administradores creen que basta con disponer de personal competente para el correcto funcionamiento de cualquier diseño organizacional. Aunque parezca exagerado, es cierto que las personas capaces de trabajar adecuadamente en común representan un bien extremadamente valioso” (p. 349).

 

 

3.4.1. Importancia

 

La coordinación facilita el logro de las metas organizacionales, al integrar las actividades de departamentos, al no existir coordinación los esfuerzos se emplearían en lograr las metas departamentales a expensas de las metas organizacionales, el esfuerzo de los mejores profesionales se vería disminuido  si no existe coordinación, al existir coordinación se aplica la sinergia en beneficio de la organización.

La coordinación es necesaria, de lo contrarío se correría el riesgo de realizar duplicidad de actividades, o realizar las actividades inadecuadas, el concepto de la empresa como sistema hace necesaria la coordinación interdepartamental.

 

 

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. DEFINICION

 

Según Hellriegel & Slocum (1998) definen: “sistema formal que permite a los administradores asignar trabajo, coordinar tareas y delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el eficiente cumplimiento de las metas organizacionales” (p. 335).

 

4.1. Definición de:

 

Autoridad formal: es la autoridad que tiene el líder nombrado formalmente, designado por la gerencia, la autoridad formal es poder legítimo, la autoridad es inherente al cargo, cuando alguien deja de ser titular de algún cargo automáticamente pierde la autoridad formal que le asignaba ese cargo, y el nuevo titular se haría acreedor de esa autoridad, en la medida que se asciende en la jerarquía se obtiene más autoridad y más poder.  

Responsabilidad: la responsabilidad fluye de manera ascendente en la jerarquía organizacional, el subordinado responde a su superiores, en la medida que se otorga responsabilidad al subordinado, en esa misma medida se le debe otorgar autoridad para ejercer la responsabilidad asumida, al delegar la responsabilidad es operativa, motivado a que la responsabilidad final es siempre de quien delega.

Delegación: es otorgarle a alguien la autoridad y su correspondiente responsabilidad operativa, para desempeñar alguna actividad. 

Mientras más niveles jerárquicos existan en la organización, ésta se vuelve más compleja, y se hace necesario delegar.

Según Robbins & Coulter (1996) definen “es la asignación de autoridad a otra persona para que realice actividades específicas” (p. 626).

 

4.2. Elementos de la estructura organizacional

 

Complejidad: en la medida en que la empresa crece, se hace necesario crear más departamentos.   

Cuando se divide el trabajo se crean departamentos, la complejidad se refiere al numero de cargos y departamentos claramente diferentes, las organizaciones con más departamentos y cargos generan más problemas organizacionales, que aquellas organizaciones que no tiene tantos cargos y departamentos, en la práctica se acostumbra usar el término diferenciación como sinónimo de complejidad, se menciona el vocablo diferenciación horizontal para referirse al número de unidades distintas en un mismo nivel, y diferenciación vertical para referirse a la cantidad de niveles de la organización (Gibson et al., 2001).

 

Formalización: en la mayoría de las empresas es necesario establecer  manuales de normas y procedimientos, el nivel de formalización va a depender generalmente de la debilidad o fortaleza de su cultura organizacional, en las empresas que tienen cultura organizacionales muy fuertes, prácticamente todo lo establece la cultura de la organización, las normas se cumplen en forma consuetudinaria y por lo tanto no es necesario establecer por escrito dichas normas.   

Las organizaciones que se describen como altamente formalizadas son aquellas donde existen manuales de normas y procedimientos de la actividad que realiza el trabajador, esto es lo que caracteriza a las empresas con culturas organizacionales débiles, la formalización es el resultado de una alta especialización laboral, alta delegación de autoridad, la utilización de departamentos funcionales, y amplios parámetros de control (Gibson et al., 2001).

 

Centralización y Descentralización: no todas las empresas están totalmente centralizadas o descentralizadas en lo que se refiere a la toma de decisiones, esto afectaría la eficacia de la organización si todas las decisiones fueran tomadas por la alta gerencia o en los niveles inferiores (Robbins & Coulter, 1996).

La centralización se refiere a la ubicación de la autoridad encargada de tomar las decisiones en la jerarquía de la organización, teniendo en cuenta que personas a un mismo nivel pueden tener diferentes autoridades para tomar decisiones, no todas las decisiones tiene la misma importancia en las organizaciones, los empleados pueden percibir que no tiene autoridad, aunque su descripción de cargo lo especifique (Gibson et al., 2001).

 

 

4.3. Niveles Organizacionales

 

Nivel Estratégico: es el más alto nivel de la organización, es el que está ocupado por la alta gerencia, (presidente, vicepresidente, gerentes generales, directores) y es allí donde se formulan los planes estratégicos que son a largo plazo, las decisiones que se toman en este nivel involucran a toda la organización, determinan los medios para lograr los objetivos organizacionales, es en este nivel donde se establece la misión organizacional.

 

Nivel Táctico: se refiere a  la gerencia media, es la que comprende a los departamentos, las decisiones que se toman a este nivel involucran a los departamentos, sin afectar a toda la organización, es el nivel de las estrategias, se orientan al mediano y corto plazo, se establecen las normas, políticas y procedimientos de los departamentos, siguiendo los lineamientos de la planificación estratégica, .

 

Nivel Operativo: es el nivel de los supervisores, quienes se encargan de controlar a los trabajadores para que realicen bien sus actividades y se cumpla con lo planificado a nivel táctico, las decisiones a este nivel son a corto plazo e involucran actividades propias que se realizan en este nivel, es donde se ejecutan las actividades, especialmente la de producción y ocupa gran cantidad de trabajadores.

 

4.3.1. Relaciones de autoridad, responsabilidad y delegación (Enfoque Clásico y Contemporáneo)

 

La autoridad formal es poder legítimo, en la medida que se asciende en la organización se tiene más autoridad y en consecuencia más poder, la autoridad y la responsabilidad deben de estar en equilibrio, en la medida que se le otorgue responsabilidad a un trabajador se le debe otorgar en la misma medida la autoridad correspondiente para poder ejercer su responsabilidad.

La autoridad esta acorde con la posición que se ocupe en la organización, al dejar la posición o cargo la persona queda sin la autoridad, esta queda en el cargo y el nuevo titular adquirirá la autoridad del mismo, mientras que el poder se refiere a la capacidad de un individuo para influir en las decisiones, en la delegación el delegado adquiere el poder de decisión.

Enfoque clásico: la autoridad se refiere a la posición en la organización, sin tomar en cuenta las características personales del gerente, en la medida que se asciende en la jerarquia organizacional se tiene más autoridad, cuando el empleado deja su cargo carece de autoridad, esta permanece en el puesto, cuando el gerente delega autoridad, debe ir acompañada de su equivalente en responsabilidad, los autores clásicos asumen que la autoridad puede delegarse, en cambio la responsabilidad no se delega, la manera de equiparar la autoridad y la responsabilidad es reconociendo dos formas de responsabilidad: la operativa y la final, se puede delegar responsabilidad operativa, para igualarla a la responsabilidad delegada y mantener el equilibrio autoridad responsabilidad, pero no se delega la responsabilidad final que es inherente al que delega (Robbins & Coulter, 1996).

Los autores clásicos distinguen dos formas de relaciones de autoridad, la autoridad de línea y la autoridad de staff.

La autoridad de línea es la que ejerce el gerente para dirigir el trabajo del subordinado, y tomar decisiones en forma unilateral, la relación descendente superior subordinado, es lo que forma la cadena de mando (Robbins & Coulter, 1996).

La autoridad de staff es la que se les otorga a los individuos para asesorar, asistir y apoyar a los gerentes que tienen autoridad de línea .

El enfoque contemporáneo: la teoría de la aceptación propuesta por Chester Barnard establece que la autoridad proviene de la disposición de los subordinados de aceptarla, en otras palabras si un subordinado no acepta la orden del superior no habrá autoridad.

 Bernard sostenía que los subordinados aceptan y cumplen ordenes si se establecen las siguientes condiciones:

 

Entender la orden

Considerar que la orden es consciente con el propósito de la organización

La orden es congruente con sus creencias personales

Ser capas de desempeñar la tarea como se les indica

 

Luego de cumplir estas condiciones, la persona efectuaba la orden (Robbins & Coulter, 1996).

 

 

5. ORGANIGRAMAS.

 

            Los organigramas son representaciones gráficas que muestran la estructura de la organización.

 

 

5.1. Definición

 

Según Hellriegel & Slocum (1998) expresan: “es un diagrama en el que se representan gráficamente las relaciones de información entre funciones, departamentos e individuos en una organización” (p. 337).                                                                                                                                                                

 

 

 

5.2. Elementos básicos para su diseño

 

Los elementos necesarios en el momento de elaborar el organigrama son los siguientes:

Líneas de trazo continuo y discontinuo: estas líneas de trazo continuo especifican la autoridad formal y las de trazo discontinuo especifican la autoridad funcional característica de los departamentos de staff. 

 

Líneas verticales y horizontales: la líneas verticales especifican la cadena de mando y la líneas horizontales especifican la amplitud del tramo de control y la interconexión entre los departamentos.

 

Rectángulos: representan los departamentos que conforman la estructura organizacional.  

 

 

 

 

5.3. Aspectos que muestra un organigrama

 

            Según Hellriegel & Slocum (1998) expresan: “En general en un organigrama se da información sobre cuatro importantes aspectos de la estructura de una organización” (p. 337).

 

            Estos aspectos son los siguientes:

 

Tareas: en el organigrama se muestran las diferentes tareas que realiza la organización, estas tareas pueden ser múltiples (Hellriegel & Slocum, 1998). 

 

Subdivisiones: cada rectángulo representa una subdivisión de la organización que es responsable de ciertas actividades (Hellriegel & Slocum, 1998). 

 

Niveles administrativos: en el organigrama se muestra la jerarquía administrativa, desde el más alto nivel hasta los niveles más bajos de la organización, todos los individuos directamente subordinados al mismo jefe suelen ocupar el mismo nivel administrativo (Hellriegel & Slocum, 1998). 

 

Líneas de autoridad: son las líneas verticales que unen a los rectángulos del organigrama e indican qué puestos tienen autoridad sobre los demás puestos (Hellriegel & Slocum, 1998). 

 

 

5.4. Clasificación

 

Maestros: es el que muestran toda la estructura de la organización formal, es el de mayor uso en las empresas.

 

Suplementarios: contemplan la estructura de un departamento especifico y dedica más detalle en cuanto a relaciones, autoridad y obligaciones, dentro de dichas áreas.

 

5.5. Tipos

 

Vertical:  muestran la estructura en forma vertical, es el más común, la autoridad fluye de arriba hacia abajo, la mayor autoridad se ubica en la parte superior la responsabilidad fluye en forma ascendente.

 

Horizontal: se representan de izquierda a derecha, donde la autoridad superior está en el extremo izquierdo, es el mismo organigrama vertical visto de manera horizontal.

 

Mixto: es la combinación del organigrama vertical y el horizontal.

 

Circular: la mayor autoridad se determina desde el centro y fluye hacia la periferia, su uso no es muy común.

 

Fotográficos: las estructuras (las direcciones, departamentos, coordinaciones etc.) está representada por fotografías de quien las dirige.

 

 

6. CLASIFICACION DE LA ORGANIZACION SEGUN SU ESTRUCTURA

 

 

Lineal o militar: la toma de decisiones está concentrada en un individuo y tiene responsabilidad básica de mando, el superior asigna y distribuye el trabajo a sus subalternos, la autoridad fluye en forma descendente, se cumple la unidad de mando, es útil en pequeñas empresas, la autoridad y la responsabilidad se trasmiten por la cadena de mando.

 

Funcional: se realiza cuando se agrupan especialidades ocupacionales similares o relacionadas, se caracteriza por la especialización que es su mayor fortaleza, se basa en el poder de experto, entre sus debilidades están que los gerentes funcionales se preocuparan por las metas de sus departamentos, tienden a no tener una visión general de la empresa, esto hace que los gerentes funcionales no se desarrollen para ocupar altos niveles en la estructura organizacional.

 

Staff: esta surge principalmente por el crecimiento de las grandes empresas y la necesidad de asesorar a los departamentos de línea, los departamentos que no son responsables directamente de el logro de los objetivos se les considera de staff, estos ofrecen servicios y asesoría, este tipo de organización no tiene autoridad formal independiente, sino dentro de los límites de su función, tampoco se da por si misma, sino que existe en combinación con otro tipo de organización.

 

Matricial: es una combinación de la departamentalización por productos con la de funciones, por lo tanto existe un gerente funcional a cargo del departamento que comparte  su personal con un gerente de proyecto, este último toma a su personal de los departamentos funcionales, los empleados bajo esta estructura tienen dos jefes que deben trabajar en armonía y en forma coordinada con su personal, pero los asuntos en cuanto a promociones, aumentos saláriales, revisiones anuales, están a cargo del gerente funcional.

La ventaja principal es que facilita la coordinación entre una serie de proyectos, pero puede generar confusión en cuanto a quien reporta a quien, motivado a que no se cumple el principio de unidad de mando.

 

Comité: este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos  a varias personas que se reúnen para discutir y decidir en común los asuntos que se les encomiendan, los comites están conformados por personas expertas en la materia que deben abordar, por lo general se establece en combinación con cualquier otro tipo de organización.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA BÁSICA DESARROLLADA

 

 

Chiavenato, I. (1998). Introducción a la Teoría General de la Administración. (4a. ed.). Bogotá: (Editorial Mc Graw Hill Hispanoamericana S.A.).

 

Chiavenato, I. (2001). Administración: proceso administrativo. (3a ed.). Bogotá: (Editorial Mc Graw Hill).

 

Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly, J. (2001). Las organizaciones. (10a ed.). Chile:(Editorial Mc Graw Hill Interamericana de Chile LTDA).

 

Hellriegel, D. & Slocum, J. (1998). Administración. (7a ed.). México: (Editorial Internacional Thomson Editores).

 

Robbins, S. & Coutler, M. (1996). Administración. (5a ed.). México: (Editorial Pretince Hall Hispanoamericana, S.A.).

 

Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert,  D. (1996). Administración. (6a ed.). México: (Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.).

 

ADMINISTRACIÓN

 
UNIDAD I

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

1.- DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

Muchas divergencias ha originado la determinación del carácter que desempeña la administración dentro del conocimiento humano; algunos la consideran una ciencia y otros una técnica, incluso hay quienes se refieren al arte de administrar. Antes de proponer una  definición de  administración, se analizará cada uno de los términos mencionados para organizarlos por categorias.

Ciencia. Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez  universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales.

Técnica. Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicación utilitaria.

Arte. Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa.

Como todas las demás prácticas profesionales (medicina, música, ingeniería, contabilidad etc.), la administración es un arte; es saber cómo hacer algo; hacer las cosas en vista de las realidades de una situación. Aun así los administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados y  técnicas.

En este sentido, la administración puede considerarse una ciencia puesto que plantea de manera organizada una serie de teorías y principios sobre el manejo de un negocio, fundamentados en investigaciones y estudios experimentales continuos, descubriendo nuevos métodos gerenciales para obtener la maximización de los resultados en la empresa.

 ADMINISTRACIÓN

Es un proceso inherente a cualquier grupo social que orienta el esfuerzo coordinado de los individuos para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible, utilizando adecuadamente los recursos disponibles.

Otra manera de definirla es la siguiente:

Proceso cuyo objeto es alcanzar la máxima eficiencia en el logro de los objetivos de un grupo social, mediante la adecuada coordinación de los recursos y la colaboración del esfuerzo ajeno.

Las definiciones de otros autores coinciden en varios aspectos con estas definiciones, en cuanto a que la administración es compleja por tratarse de un proceso; se aplica entre las personas para alcanzar resultados definidos; optimiza los recursos existentes utilizándolos eficientemente. Lo anterior puede confirmarse al analizar las siguientes definiciones:

 “Proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos” (Koontz & Weihrich, 1998, p. 06).

 “El proceso de planificación, organización, dirección  y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar todos los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas” (Stoner, Freeman & Gilbert, 1996, p.7).

“Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con otras personas y por medio de ellas” (Robbins & Coulter, 2000,  p.8).

“Proceso de trabajar con las personas y con los recursos para lograr las metas de la organización “ (Bateman & Snell, 2001, p.06)

“Proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos de la organización” (Certo, 2000, p.06).

Para precisar un poco más acerca de la estructura de la administración, el siguiente apartado plantea los elementos inmersos en ella a través del análisis de las definiciones señaladas.

1.1.        ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

 

Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administración está integrado por los siguientes elementos:

Grupo social: Para que la administración exista, es necesario que las personas participen y ejecuten.

Objetivo:  Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.

Eficiencia: La administración no sólo busca  obtener resultados, sino optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos.

Colaboración del esfuerzo ajeno:  La administración aparece precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a través de la colaboración de otras personas.

Coordinación de recursos:  Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.

1.2.        Importancia de la administración

La administración es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social independientemente de su tamaño o naturaleza, dado que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos,  mejorar las relaciones humanas  e incrementar la rapidez, eficiencia, eficacia  y productividad.

En relación a ello, la importancia puede explicarse en función de dichas variables:

Eficacia: significa alcanzar los objetivos propuestos; se es eficaz si se cumple con los estándares fijados.  En este caso la administración guía las acciones en forma organizada a la consecución de los objetivos planteados

Eficiencia: se refiere a la manera como se utilizan los recursos en el logro de los objetivos, es decir, alcanzar los resultados utilizando los recursos con mínimo desperdicio.  La administración plantea lineamientos formales para orientar la conducta, de tal manera que se aproveche lo que está disponible.

Efectividad: es el grado en que se cumplen los resultados correctos de la manera correcta; en la medida que se alcance la eficacia y la eficiencia, se estará siendo efectivo, por lo tanto si la administración promueve los dos primeros elementos, significa que apoya la efectividad.

Productividad: es la relación entre la inversión realizada y los resultados obtenidos; en la medida que se obtenga mayores beneficios aplicando el mismo esfuerzo se estará incrementando la productividad.  Para ser productivo es necesario ser efectivo, dado que esto implica la fijación de objetivos convenientes y su consecución en  forma adecuada.  

     De esta forma, la administración es un medio para alcanzar niveles de productividad satisfactorios, en cuanto determina la manera correcta de hacer las cosas disponiendo el uso adecuado de los insumos existentes.

Un caso supuesto para explicar los anteriores términos puede tratarse sobre un empleado que se desempeñe en el área de telecomunicaciones, específicamente en telefonía móvil (celular).  La responsabilidad asignada  en inicio del mes de diciembre incluye instalar una versión actualizada  del software operativo en mil celdas de la ciudad de Caracas, por conexión telnet desde la ciudad de Maracaibo antes del 24 de diciembre, época de intenso movimiento comercial en diferentes áreas de la industria incluyendo esta.  Al cumplir el objetivo asignado, el empleado fue eficaz, puesto que lo cumplió según las exigencias estipuladas,  es decir dentro de la fecha prevista. Fue eficiente  al culminar la instalación antes del tiempo previsto, sin incurrir en fallas o errores, utilizando adecuadamente  la tecnología informativa disponible y el tiempo, evitando contratiempos que pudieron costarle cientos de miles de bolívares por minuto, si la señal se pierde.  En conclusión el trabajo se cumplió con efectividad, repercutiendo en la productividad, dado que la inversión proyectada tuvo los resultados esperados y aún superó las expectativas.

1.3.        Características de la administración

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas.

a.- Universal:  Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.

b.- Dinámica:  La administración evoluciona en cuanto a nuevas propuestas para mejorar la ejecución de las funciones y actividades de una organización; de ninguna manera es pasiva, por ello se considera una ciencia, porque se investiga constantemente acerca de la manera idónea de manejar los recursos de la organización en función de los objetivos propuestos.

c.- Interdisciplinaria: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Se vale de fundamentos teóricos de otras disciplinas como la psicología, sociología, metodología entre otras.

e.- Específica: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.

g.- Flexible: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.

1.4.        Origen de la Administración

            Los conflictos entre los seres humanos se pierden en la historia de la humanidad. La guerra ha sido una expresión de agresión en todos los tiempos, la búsqueda de organizarse para dominar o destruir al oponente siempre ha sido una realidad.

            Los filósofos se preocuparon por el desarrollo social o político de la comunidad, desde la antigüedad elaboraron explicaciones sobre las formas de gobierno mas adecuados para la sociedad y analizaron una de las principales actividades del ser humano.

            La Iglesia desarrolló una de las formas de administración centralizada que ha tenido mayor influencia en la sociedad. Los principios de autoridad, jerarquía, obediencia y delegación fueron aplicados en las empresas basándose en las experiencias de las instituciones eclesiásticas que han existido aproximadamente por dos mil años.

            En la época de la Revolución Industrial se desarrolló una concepción de trabajo, provocado por un  cambio en el orden económico y social originado en Inglaterra. La sustitución de la fuerza animal por la máquina de vapor, la aparición de la máquina que sustituyó al trabajo artesanal hicieron posible la producción en gran escala.

            En el siglo XX el movimiento más importante se denominó administración científica. Se desarrolló como disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clásico.

            Una gama de autores han enfocado con profundidad el origen de la administración, entre ellos  Robbins y Coulter (1996) quienes se remontan a los esfuerzos organizados de hace miles de años. Las pirámides egipcias y la Gran Muralla China son una evidencia actual de que los proyectos de gran magnitud, en los que se empleó a cientos de miles de personas, fueron llevados a cabo antes de los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo clásico; la construcción de una sola pirámide ocupó más de 100.000 personas durante 20 años.  Sin importar cómo se llamaba a los gerentes en ese tiempo, alguien debía planear lo que tenía que llevarse a cabo, organizar a la gente y los materiales para hacerlo y proporcionar dirección a los trabajadores.

            El nombre de Adam Smith es citado típicamente en los cursos de economía por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su disertación en la riqueza de las naciones,  publicada en 1776,  incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo. Él utilizó la industria de la fabricación de alfileres para sus ejemplos. Smith notó que 10 individuos, cada uno haciendo una tarea especializada, podrían producir cerca de 48.000 alfileres por día entre ellos. Sin embargo, si cada  empleado trabajaba por separado e independientemente, esos  10 trabajadores hubieran tenido suerte si hacían 200 alfileres en un día, suponiendo cada trabajador tuviera que halar el alambre, enderezarlo, cortarlo, hacerle su cabeza, afilar la punta y soldar la cabeza al cuerpo del alfiler.

            Smith concluyó que la división del trabajo redoblaba la productividad al incrementar la habilidad y destreza, al ahorrar tiempo que es comúnmente perdido al cambiar tareas, y por la creación de invenciones y maquinaria que ahorran trabajo. La amplia aplicación hoy en día de la especialización del trabajo – en trabajos de servicio tales como enseñanza y la medicina así como en las líneas de ensamble en las plantas manufactureras, empresas de comida rápida, se debe indudablemente a las ventajas económicas citadas hace 200 años por Adam Smith.

           La historia económica plantea, que en la época de la denominada Revolución Industrial, a final del siglo  XVIII, ocurrieron cambios importantes que se consideran el origen formal de las actividades administrativas.  Se llamó Revolución Industrial porque estaba surgiendo una manera más eficiente y productiva de transformar materia prima e insumos en productos terminados, con la  utilización de las innovaciones tecnológicas de la época y la aplicación de la división del trabajo; en la revolución industrial se desplazó la producción artesanal, producto hechos pro familias en su propia hogar, por la fábrica como punto de transformación.

           Pero no se trataba únicamente de someter a un proceso de cambio los insumos; toda empresa tiene objetivos económicos y por tal razón la ejecución de las actividades y el uso de los recursos debe estar coordinado; de tal manera que estas fábricas y el nuevo modo de producción, obligaban a los dueños a planificar y organizar el desempeño, esto significaba que debían orientar las acciones de negocio en disminuir el tiempo ocioso, el desperdicio y por supuesto las pérdidas; debían asegurarse de mantener a sus clientes satisfechos en la calidad del producto, el tiempo de entrega y la cantidad acordada, por ejemplo. En este sentido comienza un interés real por mantener el inventario suficiente, para cubrir el volumen de producción planificado, según la demanda de unidades estimada.  Se trataba de un vuelco en el pensamiento gerencial, donde la tendencia se inclinaba al bueno uso de los recursos, conocido como eficiencia, para alcanzar la rentabilidad del negocio.

             A partir de este momento, se puede decir que se colocaron los primeros cimientos para posteriormente crear las diversas teorías sobre como manejar efectivamente una empresa.

           Más adelante, en el texto, se mencionarán algunas de  estas teorías y sus autores, para continuar explicando como se originó la ciencia administrativa que conocemos hoy en día.

1.4.1. Origen  Histórico de la Administración

En el comienzo de la vida humana, de lo que se tiene información científica, puede identificarse acciones relacionadas con la administración, aun cuando en aquel entonces se actuaba por instinto; posteriormente, en el transcurso del tiempo y el comienzo de la civilización, se encuentran evidencias más claras de los principios administrativos aunque de manera rústica.

En relación con este inicio rudimentario de la administración, se plantean varias etapas según lo planteado por Galindo (1992, p.15) y Barajas (1994, p. 23)

a) Época primitiva.

En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgió de manera incipiente la administración, como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias personas.

b) Período agrícola.

Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal. La caza. Pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economía agrícola de subsistencia.

            El crecimiento demográfico obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.

            El control del trabajo colectivo y el pago de tributo en especies eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exigía una mayor complejidad en la administración. Los precursores  de la administración moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las políticas tributarias del Estado y de manejar numerosos grupos humanos en la construcción de grandes obras arquitectónicas.

c) Antigüedad grecolatina.

En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación  hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de administración fue en gran parte la causa de la caída del imperio romano.

d) Época feudal. 

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del siervo.

Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficio con nuevas estructuras de autoridad en la administración. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala originó que la economía familiar se convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

e) Revolución industrial.

Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la máquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organización social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. La administración seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por la explotación inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubres, labores peligrosas, etc.) y por ser una administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de acción.

Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fábrica.

Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los interese de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas administrativas.

f) Siglo XX.

Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y consecuentemente, por la consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a través de aquélla se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.

  1. 2.      CORRIENTES  DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Anteriormente se hizo un planteamiento en relación a las primeras ideas formales sobre la gerencia de una empresa,  al plantear el aporte de Adam Smith y el principio de la división del trabajo; en este apartado se presentan las primeras teorías formuladas en cuanto a lo que es la organización, sus funciones y manejo de recursos.

Estas teorías constituyen las raíces de la gerencia moderna, fundamentadas en los estudios de un grupo de practicantes y escritores quienes buscaron crear principios racionales que hicieran a las organizaciones más eficientes. Debido a que ellos establecieron los fundamentos teóricos de una disciplina de la gerencia, llamamos a sus contribuciones el enfoque clásico de la gerencia.

2.1.        Escuela  Científica

Frederick Winslow Taylor

Taylor (1856-1915) considerado el padre de la administración científica, fue el primero que trató de desarrollar esta disciplina aun cuando no presentó sus ideas en forma sistematizada, sino de manera paulatina concibiéndolas mientras trabajaba en diferentes empresas.

Uno de los primeros aportes de Taylor a la administración se fundamentó en el análisis realizado a las empresas en donde laboraba, concluyendo lo siguiente:

  • No existía un concepto claro de responsabilidad de la dirección ni del empleado.
  • No existía ningún estándar de trabajo eficaz.
  • No se incentivaba el desempeño de los trabajadores.
  • La administración aplicaba un sistema militarizado.
  • Los trabajadores ocupaban puestos para los cuales tenía poca habilidad.

El principal interés de Taylor era diseñar para cada puesto de trabajo, un único procedimiento para ejecutar las tareas correspondientes al mismo, esto como consecuencia de haber presenciado la diversidad de formas que adoptaban los obreros para desempeñar  su trabajo, es decir, le sorprendía como cada trabajador hacia sus tareas como lo considerara mas conveniente o quizás más cómodo, determinando que podía repercutir en el uso adecuado de los recursos, la calidad del resultado e incluso la rentabilidad de la empresa.

Por ser ingeniero, tenía la facilidad y capacidad para realizar todo metódicamente y de manera disciplinada, lo que trataba de proyectar en los resultados esperados, es decir, dado que los empleados no estaban entrenados para realizar su trabajo, ni recibían una capacitación precisa, sino que aprendían de manera totalmente empírica, consideraba que la empresa debía cambiar su metodología para captar y asignar el personal a su labor, preocupándose más por el bienestar de ellos, mejorando a’si tanto el trabajo individual como organizacional, fomentando las relaciones cordiales entre obrero y patrón.

Con sus nuevas ideas,  originadas en su mente mecanicista, y por supuesto en las diversas investigaciones y estudios sistemáticos, Taylor propulsó grandes cambios en la industria, orientados a mejorar la eficiencia y la productividad, que tuvieron repercusión más allá de las fronteras norteamericanas, a través de sus cuatro principios, indicados por Robbins & Coulter (2000, p. 42). 

  • Los principios de la gerencia de Taylor

Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios.

-          Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo, la cual reemplace al método de las viejas reglas empíricas.

-          Seleccionar científicamente y luego capacitar, enseñar y desarrollar al trabajador. (anteriormente, los trabajadores escogían su propio trabajo y se capacitaban a sí mismo de la mejor manera que podían).

-          Cooperar de corazón con los trabajadores para que se asegure que todo el trabajo es realizado de acuerdo con los principios dela ciencia que ha sido desarrollada.

-          Dividir el trabajo y la responsabilidad entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia tomará todo trabajo párale cual está mejor capacitada que los trabajadores. (anteriormente, casi todo el trabajo y gran parte de la responsabilidad se imponía a los trabajadores).

Para concluir sobre la obra de Taylor, en el ámbito económico su aporte se maneja bajo el concepto de  Taylorismo, siendo este  un sistema para organizar el trabajo, orientado al incremento de la productividad mediante la asignación del trabajador a una función especializada dentro del proceso productivo, debiendo realizarse cada una de ellas en el menor tiempo posible.

           Aun cuando Frederick Taylor se considera precursor y padre de la administración científica por el uso de métodos sistemáticos, junto a él se mencionan otros nombres reconocidos por su importante contribución al pensamiento administrativo como Lawrence, Gantt, Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth, cuyas ideas eran muy cercanas a las propuesta por Taylor.

  • Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth

 Como se mencionó, las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar métodos para mejorar la forma de trabajo operativo; el famoso Estudio de Tiempo y Movimiento   fue el resultado más significativo de las investigaciones realizadas por este matrimonio

Frank Gilbreth (1868-1924) al igual que Taylor era ingeniero y se preocupó en buscar la mejor y más económica manera de ejecutar las tareas. Aplicó diferentes técnicas que analizaban con precisión el movimiento físico de los obreros al desempeñar su labor, particularmente el de las manos, concluyendo que el obrero realizaba 17 movimientos básicos en su trabajo a los que denominó THERBLIGS (que es el inverso de su nombre); una vez identificados dichos movimientos, se consideraba que cualquier otro desplazamiento del cuerpo por parte del obrero era innecesario, y significaba tiempo perdido, lo que desfavorecía la eficiencia, por lo tanto, los therbligs se convirtieron en el patrón a seguir para trabajar, cumpliendo las tareas de acuerdo a los movimientos 17 establecidos, con esto se corregía el accionar de los obreros, estandarizando la manera de ejecutar las labores, mejorando así la eficiencia, dado que se disminuía el desperdicio de tiempo y la manipulación inadecuado del material e insumos en el trabajo.

La señora Gilbreth (1878-1972), era psicólogo, y aun cuando apoyó científicamente a Frank en sus estudios, Lillian desarrollo su propia investigación dentro del área de su especialidad; en este sentido, analizó el lado humano de la empresa en cuanto a la personalidad y necesidades de los obreros, abarcó mucho más allá de la parte técnica y mecanicista del trabajo.

  • Henry Gantt

Gantt (1861-1919)  en sus inicios trabajó bajo la supervisión de Taylor y posteriormente se dedicó a ofrecer servicios como consultor en la realización del trabajo.  Se inclinaba hacia el aspecto humano de la empresa, y si bien es cierto que buscaba igualmente el camino hacia la eficiencia y la productividad, lo hacia a través del hombre y su comportamiento en la empresa, mas que por medio de la técnica y métodos de trabajo.

Uno de sus aportes principales se refiere al incentivo monetario al trabajo, partiendo de un salario fijo por producción mínima, es decir la empresa establecía estándares de producción normal, si el empleado producía menos de este estándar aún así recibía un salario fijo; si alcanzaba el estándar normal recibía una bonificación, y si sobrepasaba el normal recibía  una bonificación extra; este sistema de salarios, fue considerado más justo dado que era equitativo se’gun las destrezas y condiciones de cada empelado, incluso si por razones involuntarias (desperfecto mecánico)  el obrero incumplía con el estándar normal de producción.

Otros dos aportes relevantes que tienen relación con el planteamiento anterior, se refiere a un instrumento para facilitar la planificación  y el  control de la producción, denominado Diagrama de Gantt.  Dicho diagrama se utilizaba para medir el desempeño, al comparar lo panificado con los resultados reales  obtenidos.

A su vez, el hecho de pretender generar eficiencia, logrando que los empleados eviten desperdicios de tiempo, materiales y equipo, impulsa a Gantt a plantear el programa de entrenamiento para proporcionar a los empleados el conocimiento y las destrezas requeridas, esto asumiéndolo como una política organizacional, es decir la empresa debía entender que era  su responsabilidad aplicar un proceso continuo de entrenamiento para sus empleados.

En resumen, Henry Gantt  fijó  su atención en la condición humana del empleado como la vía para incrementar su eficiencia y por ende la productividad.  Más adelante en el texto, se plantearán otros aportes en cuanto a la variable humana dentro de la empresa

2.2.        Escuela Clásica

Las investigaciones acerca de la eficiencia organizacional no fue tema de interés exclusivo de los Estados Unidos; en el continente europeo, específicamente en Francia, se estaba forjando un movimiento científico denominado Teoría Clásica de la Administración, que igualmente dedicaba tiempo y esfuerzo en conseguir el medio idóneo para alcanzar la eficiencia empresarial, solo que a diferencia de la escuela científica, la cual se enfocaba muy particularmente en el área de producción y en los métodos y  técnicas de trabajo en dicha área, la Escuela Clásica tenía una visión mucho más amplia, puesto que analizaba la empresa en su totalidad, estudiando cada uno de los componente y recursos que constituyen su estructura.

El  principal representante de  este movimiento, quizás el equivalente a Taylor en la escuela científica, es Henry Farol, cuyos aportes se explican a continuación.

  • Henry Fayol

 Fayol (1841-1925) como gerente de empresas, afirmaba que la eficiencia dependía de cómo se organizara y coordinara  el trabajo de cada área, según lo planificado; de ahí que en su comienzo explica que las empresas están divididas por funciones y de  acuerdo a ello se debe gerenciar.  Fayol plantea seis funciones, 1) las administrativas, que actualmente  están representadas por la gerencia general de la empresa; 2) las contables y financieras, las equivalente hoy en día al área de finanzas; 3) las comerciales, lo que hoy ejecuta la fusión de mercadotecnia; 4) las técnicas, que vienen a ser el área de producción y las funciones de seguridad, que actualmente se manejan como Higiene y Seguridad Industrial.

De esta forma, es válida la reflexión acerca de cómo una idea planteada hace  más de 50 años, perfectamente tiene sentido y vigencia en la industria moderna; no es el hecho del nombre que se le dé a la actividades, sino comprender que la empresa debe estar dividida pro áreas o funciones que requieren manejarse en forma autónoma pero interdependiente para conseguir los resultados individuales y a su vez   los resultados organizacionales que se esperan.

Tan importante como esto y de similar aplicabilidad hoy en día, es la descripción de las funciones administrativas, como eje  y motor de la eficiencia en la empresa; Fayol indica que para administrar correctamente se deben ejecutar varias actividades como la planificación, la organización, la dirección, la coordinación y el control.

Tan cierto resultó esta afirmación que en todas las organizaciones se utiliza el proceso administrativo, (nombre con el que se conoce hoy en día ese conjunto de actividades), para optimizar su desempeño; y representa un aporte tan valioso,  que todas las carrereas educativas relacionadas con las ciencias administrativas parten es su formación profesional de este tema, de hecho, la asignatura que apoya este texto, trata fundamentalmente del Proceso Administrativo, siendo así la imagen reflejada en su portada.

Un tercer aporte está referido a los lineamientos que según Fayol, la empresa debe seguir para alcanzar el éxito; los denominó principios y como tales son enunciados que guían las acciones a seguir desde el punto de vista administrativo; son conocidos como las 14 principios administrativos de Henry Fayol, que se explican a continuación considerando lo planteado por Robbins y Coulter (2002, p. 45)

 Los 14 principios de la gerencia de Fayol.

-          División del trabajo. Este principio es el mismo que el de la “división del trabajo”. La especialización incrementa la producción al hacer a los empleados más eficientes.

-          Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da ese derecho.

-          Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización.

-          Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes solamente un supervisor. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades en la organización que tenga el mismo objetivo debe ser dirigido por un solo gerente usando un plan.

-          Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben adquirir precedencia sobre los intereses del a organización como un todo.

-          Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su servicio.

-          Centralización. Ya sea que la toma de decisiones sea centralizada con la gerencia o descentralizada a los subordinados es cuestión de una adecuada proporción. La es encontrar el grado óptimo de centralización para cada situación.

-          Cadena escalar. La comunicación debe seguir la línea de autoridad desde lo más alto de la gerencia hasta los rangos más bajos. Sin embargo, si el seguir esta cadena crea retrasos, se puede permitir la intercomunicación de todas las partes están de acuerdo y se mantiene informados a los superiores.

-          Orden. La gente y los materiales deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.

-          Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.

-          Estabilidad de la posesión de personal. La alta rotación de empleados es ineficiente. La gerencia debe proporcionar planeación ordenada de personal y asegurarse de que los reemplazos estén disponibles para ocupar las vacantes.

-          Iniciativa. Los empleados a quienes se permite originar y llevar a cabo los planes deberán ejercer altos niveles de esfuerzo.

-          Espíritu de grupo. Promover el espíritu de equipo fortalecerá la armonía y la unidad dentro dela organización.

 

Como se indicó en un principio, Fayol tenía una visión integrada de la empresa, la distinguía  como un conjunto de elementos todos con igual importancia y contribución significativa para alcanzar el máximo resultado de rentabilidad; suministró una manera universal de gerenciar, que hoy en día se mantiene vigente.

2.3.        Escuela Estructuralista

Se denomina de esta manera, porque las teorías que abarca apoyaban la idea de incrementar la eficiencia  a partir del diseño adecuado de la estructura organizacional; su principal representante fue Max Weber quien planteó la Teoría de la Organización Burocrática.

  • Max Weber

Max Weber (1864-1920) de nacionalidad alemana, ya había fallecido cuando su teoría fue puesta en práctica en la década de 1940; como  sociólogo  tenía una perspectiva muy particular de la empresa, dado que abarcaba el ámbito económico donde estas participaban, como el caso de la sociedad capitalista.

Sus ideas se  orientaban a crear una estructura organizacional ideal, donde estuviesen descritos con claridad y precisión las actividades que debían ejecutarse y como se debían ejecutar; esta organización la llamó burocrática, y para la época no se refería al término despectivo que hoy en día suele aplicarse  a los trámites lentos y engorrosos de cualquier operación, particularmente asociado con las organizaciones públicas.  

Weber definió a la organización burocrática como aquella cuya estructura y logística era perfectamente eficiente, dado que las acciones se conocían con anticipación, facilitando la toma de decisión y el flujo de trabajo. Para lograr esta organización idónea, distinguió seis características o atributos que debía poseer:

-          Aplicación del principio del división del trabajo

-          Contratación del personal según la especialidad técnica requerida por el puesto

-          Designación de claros niveles de autoridad

-          Establecimiento de las normas y procedimientos a cumplir para estandarizar el desempeño laboral

-          Aplicación impersonal de dichas normas y

-          La separación de la función administración de la propiedad de la empresa, es decir que quien dirige la empresa no sea necesariamente el dueño de la misma

Esta forma rígida y rutinaria de estructurar y organizar la empresa fue muy aceptada en su época, aplicando con efectividad según las circunstancias particulares de la década de 1940 y siguientes.

2.4.        Escuela Humano Relacionista

Este movimiento científico administrativo fue consecuencia de los planteamientos formulados pro la teoría clásica y científica, dado que ambas se orientaban al estudio de la organización en sus variables físicas, tangibles, donde el empleado se consideraba un recurso  o una máquina más que debía coordinarse y controlarse, sin ningún otro tipo de interés por él; de tal forma que los conflictos generados entre obrero y patrón como muestra de la insatisfacción de los empleados con las condiciones laborales, fue dando origen a las teorías sobre el empleado en la organización pero desde un punto de vista Psicológico y Sociológico, atendiendo su lado humano.

Una de las investigaciones mejor soportadas científicamente y que dieron inicio a  posteriores estudios, se realizó en la empresa americana Western Electric Company, en el que se intentó establecer la relación entre las condiciones ambientales de trabajo y la productividad; dicho experimento fue liderizado por el sociólogo Elton Mayo

  • Elton Mayo  EL EFECTO HAWTHORNE

            Como se indicó, Mayo (1880-1959) junto a su equipo de trabajo, entre ellos Roethlis Berger, llevó a cabo una investigación para determinar si existía relación entre ciertas condiciones del ambiente de trabajo y la satisfacción de los empleados, y por ende con la productividad.  Este estudio representa el experimento más famoso dentro del movimiento humano relacionista, conocido como el Experimento de Hawthorne, denominado así por ser este el lugar donde se desarrolló.

           Dicho experimento, según Koontz & Weirich (2004, p.18) fue la continuación de una investigación previa realizada en la misma empresa por el consejo Nacional de Investigación (NCR  por sus siglas en inglés) desde inicios de 1924 hasta 1927; en este periodo se llevaron a cabo pruebas aplicando variaciones en la intensidad de la iluminación para medir su efecto sobre la productividad del empleado; como no lograron determinar un efecto constante, dado que aun cuando se aumentó y disminuyó la iluminación, la productividad siguió en aumento, dieron por finalizado el estudio considerándolo un fracaso.  Es en este momento cuando interviene Mayo para retomar los resultados obtenidos,  como antecedentes para continuar la investigación.

            Durante un periodo aproximada de cinco años, entre 1927 y 1932, se sometió a los trabajadores a diferentes condiciones de trabajo, ya no sólo la intensidad de la iluminación, sino cambios en el tiempo de descanso, la duración de la jornada  laboral, y modificación en la forma de pago.  Los resultados seguían siendo los mismos, en cuanto que independientemente de las condiciones del ambiente de trabajo, la producción seguía aumentando, en ningún caso disminuía, ni en las circunstancias más incomodas.

            Al respecto concluyeron que definitivamente no eran las condiciones físicas del trabajo la cusa del incremento en la producción, sino otro factor de carácter social. Koontz & Weirich (2004, p.19) mencionan entre ellos la moral de los empleados, estilo de administración, forma de motivación y comunicación entre otros.  Así mismo  Dessler  (1986, p.36) indica que según los estudios, los factores psicológicos y sociológicos son los factores determinantes de la producción y satisfacción de los trabajadores, en otras palabras, la atención personalizada y el interés que demostraron hacia los empleados fue en general lo que los incentivó a mantener altos niveles de productividad; este hecho particular se conoce como el “Efecto de Hawthorne”, tal como lo mencionan Koontz y Weirich (2004, p.19).

           Como aporte significativo, el efecto de Hawthorne obliga a reflexionar sobre los principios de la Escuela Clásica y Científica, debiendo adoptar una variable prioritaria en el ambiente organizacional, el empleado como un componente humano, no solo un instrumento; de esta forma se pondera la importancia de establecer en el sistema organizacional atención particular a la fuerza laboral.

2.5.        Enfoques contemporáneos sobre la Administración

Son muchos los enfoques contemporáneos que nutren la administración y que han venido últimamente contribuyendo a un eficaz desenvolvimiento de las organizaciones. En el presente texto se tratará en forma general la teoría de contingencia y se mencionarán algunas tendencias y enfoques gerenciales que pretenden mejorar ciertos aspectos en el manejo de la organización.

  • Teoría de Contingencia

De tantos enfoques, escuelas y pensamientos  administrativos propuestos  por diferentes autores y países, ¿cuál puede decirse que es ideal, o  idóneo para aplicarse en una empresa? ¿El clásico de Fayol y sus principios? ¿La teoría burocrática de Weber, fundamentada en la estandarización de las acciones? ¿El enfoque del recurso humano de los Gilbreth?

A partir de la década de los 50 aproximadamente, la teoría de contingencia surge precisamente por la intención de algunos investigadores en determinar cual sería la mejor forma  de alcanzar la eficacia de la organización, partiendo de su gestión y estructura; en este proceso de evaluación, fueron muchos los autores que aportaron en sus resultados  de acuerdo a los estudios practicados, sobre otros variables que inciden en el éxito empresarial, pero coincidieron al concluir que definitivamente, no existe una forma única de administrar un negocio; no existe una fórmula exclusiva que garantice la eficiencia y la productividad, y por lo tanto, que aquello que puede ser efectivo y adecuado en una empresa, puede no serlo en otra, todo depende de las circunstancias o la situación empresarial, por ello  esta teoría también se conoce como Teoría o Enfoque Situacional.

Varios son los nombres que participaron en la construcción de esta teoría, tales como Joan Woodward, quién estudio la influencia de la tecnología en la empresa; Burns y Stalker quienes analizaron el ambiente externo y sus componentes como influyentes en la organización;  Chandler, quien reconoce la estructura organizacional como el instrumento para apoyar las estrategias corporativas, adaptándose al ambiente; Emery y Trist, se destacaron por fundamentarse en el enfoque de sistemas  aplicado a la empresa, y entre otros, Lawrence y Losrch como los principales representantes de este enfoque, quienes manejaron los conceptos de diferenciación  e integración organizacional, y le dieron un significado a la teoría situacional, formulando en sus conclusiones los principios de dicha teoría.

De acuerdo a Chiavenato (1999, p.837)  Lawrence y Lorsch al formular la  Teoría Situacional , afirman que las organizaciones deben adaptarse en forma sistemática a las condiciones que imponga el ambiente, , dado que no existe una forma de administrar y organizar que se considere la mejor; así mismo señala tres aspectos básicos de dicha teoría:

-          La organización es un sistema abiero. Es decir que la empresa esta constituida por elementos interactuantes  e interdependientes que a su vez se interrelacionan con el entorno. (Esta situación la amplían en el segundo aspecto).

-          La incidencia de las variables del entorno sobre la organización se debe a la interrelación compleja interna, es decir, los ajustes coordinados que sufre la organización por el efecto multiplicador del cambio en uno de sus componentes, o lo que es igual, la interdependencia que prevalece internamente.

-          Existen tres formas de confrontación en la estructura organizacional

             -   Entre la organización y el ambiente

             -   Entre los grupos

             -   Entre el individuo y la organización

La teoría de contingencia no le resta importancia o validez   a sus predecesores, sino que asume que es conveniente utilizar aquella forma de administrar y organizar que más se ajuste a las circunstancias particulares de la organización, tomando en cuenta el ambiente, el tipo de tarea que realiza, las personas que la constituyen y por supuesto los objetivos que persigue.

3. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

El término gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a través de otras personas.

El proceso representa las funciones o actividades fundamentales emprendidas por los gerentes. Dichas funciones son por lo común conocidas como planificación organización, dirección y control, por lo tanto la gerencia es el proceso de poner en práctica la administración; al gerenciar se está administrando.

1.1.        Definición de Gerente

Los gerentes son las personas que llevan a cabo la tarea y la función de administrar, en cualquier nivel jerárquico y en cualquier tipo de empresa.

Se necesitan los gerentes para coordinar e integrar el trabajo de un grupo de personas, que serían los subordinados, y guiar la toma decisiones hacia los fines propuestos.  Estos grupos pudieran prescindir del superior o gerente si reuniesen las cualidades intelectuales y filosóficas para ello; requieren ser personas autosuficientes, con iniciativa, competentes y con elevados principios éticos; aun cuando pudiera existir este tipo de empleado, no representa la mayoría y pareciera que muchas veces los trabajadores necesitan de un dirigente para alcanzar un desempeño eficiente.

Muchos autores no distinguen entre administrador y gerente, sino que lo asumen como sinónimos, por ello seguramente al consultar otros textos se puede conseguir la definición de administrador, y con menos frecuencia la definición de gerente.

La siguiente definición pertenece a uno de los autores que  mencionan específicamente al gerente en su terminología administrativa:

“Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas” (Stoner, Freeman y Gilbert,1996;p.07)

Según este planteamiento el gerente existe para proporcionar a la organización un conjunto de cualidades y destrezas que contribuyan al logro de su propósito; ciertamente, esta persona tiene algo especial o particular que valora la empresa, lo que será explicado en el texto, al hacer referencia sobre las habilidades del gerente.

          Los gerentes son responsables de que todos los recursos que pertenecen al área o departamento que administra, sean utilizados de manera adecuada al ejecutar las actividades y funciones inherentes, y a su vez  que estas funciones sean  las adecuadas para cumplir el propósito esperado por dicho departamento. Al mencionar los recursos, se debe precisar que son todos aquellos elementos disponibles y necesarios para emprender las acciones, por lo tanto se refiere no solo a los aspectos tangibles, incluyendo el mobiliario y equipo, artículos de papelería, entre otros, sino igualmente los intangibles como el tiempo y el espacio y por supuesto las destrezas, conocimientos, creatividad del personal.

         De acuerdo a esta perspectiva, si se ocupa un cargo que requiere la coordinación de los recursos en función de alcanzar una serie de resultados mediante  la utilización de la autoridad, se es un gerente; en este sentido, el rector de la universidad es un gerente, puesto que se ocupa de orientar las decisiones que sean mas convenientes para las metas institucionales considerando las condiciones internas y externas. Así mismo, el decano de cada facultad es un gerente, con un menor alcance en las funciones y decisiones ya que se limita al movimiento laboral de la o las escuelas que la constituyen, y en esta misma línea los directores son los gerentes de cada escuela

         Así mismo, el encargado en un restaurante de contratar el personal, establecer las normas y procedimientos de atención al cliente, negociar con los proveedores de los diversos insumos y materias primas, analizar la situación financiera del local, es un gerente. 

         El Director Técnico de un equipo deportivo como lo es Richard Páez (Técnico de la Selección Venezolana del Futbol)  es un gerente; este caso es de particular orgullo para los venezolanos por lo inédito  de su obra.   Aún cuando continuamos siendo muy humildes e ingenuos en nuestra técnica y estrategia futbolística, el Sr. Páez ha conseguido resultados sorprendentes con su capacidad gerencial; ha cambiado la actitud de verguenza del fanático venezolano por un sentimiento admiración y apoyo; así mismo ha sabido utilizar las cualidades de cada uno de los miembros del equipo para que el conjunto pueda destacarse en cada una de sus presentaciones; no siempre gana, muchas veces empata, pero si perdemos ya no es una diferencia bochornosa, y se reconoce una mayor calidad en el juego según  el rival al que se enfrenta.  De esta manera se puede generalizar en relación a lo que el gerente representa, como la persona con la autoridad, experiencia, conocimiento y habilidades necesarias para conseguir que las cosas salgan bien, es decir, su responsabilidad es promover las condiciones óptimas de trabajo para el desempeño eficiente, garantizando los resultados más favorables tanto para sus subalternos como para la organización o empresa.

          Si se analizan los anteriores ejemplos, hay mucha similitud en las funciones que se ejercen en los diferentes cargos mencionados, lo principal es que son dirigentes de recursos para la consecución exitosa de metas. Se fundamentan en la planificación de las acciones y la organización de recursos; igualmente orientan el desempeño y lo evalúan para determinar las fallas; y aun cuando todos son gerentes, tienen diferentes denominaciones. De esta última afirmación se desprende otra reflexión acerca de que ellos constituyen, y es que sea un Director, Rector, Empresario comercial, todos son gerentes ya que todos persiguen el mismo fin, el alcance de los objetivos programados, mediante la optimización de los recursos disponibles.

           En las empresas, cuando son relativamente complejas, suelen haber varios gerentes, con diferente jerarquía y especialidad. Puede nombrarse un gerente de por departamento, por ejemplo el gerente de producción, quién se dedica a establecer los objetivos que a mediano plazo se pretenden obtener en cuanto a niveles de productividad, estándares de producción, control de costos, entre otras cosas; si es gerente de finanzas sus actividades se relacionan con los márgenes de rentabilidad que se obtienen de los proyectos de inversión, el análisis de los resultados financieros según las transacciones realizados, entre otros, y así, cada uno de los directivos de cada área funcional se concentra en plantear los resultados que se deben alcanzar y establecer los modos en que se deben conseguir.

          Otro rango de gerencia, que es más ejecutor que planificador, son los jefes de cada departamento o supervisores; estos velan por que la ejecución de las actividades se apegue a los planes para garantizar la consecución de las metas formuladas; en este sentido ejercen más las funciones de dirección y control del desempeño.  Son más operativos y ostentan una autoridad menor a los anteriores dentro de la estructura de la organización.  Por el contrario, el Gerente General es quién evalúa todos los resultados que se obtienen por departamento, emitidos por los gerentes de área; tiene una visión más  amplia de la empresa y su situación competitiva, ya que recibe información de las diferentes funciones que se ejercen en ella, y a la vez mantiene el contacto con el entorno para determinar las acciones correctivas que deban aplicarse si detecta algo fuera de lo esperado.

           Para comprender con mayor claridad la relación entre las funciones y la autoridad gerencial, en el capítulo referente a la Organización se planteará lo relacionado a los niveles organizacionales.

3.2 Funciones del gerente

Durante el desarrollo del punto anterior, se mencionó brevemente las funciones del gerente, estas son planificación, organización, dirección y control, y en conjunto se le conoce como Proceso Administrativo.

Si el gerente es responsable de que el departamento funcione correctamente, o que el equipo de trabajo genere resultados satisfactorios, o que el negocio o la empresa obtenga resultados competitivamente favorables, debe prepararse para conseguirlo, debe pensar como debe actuar él y los que dependen de él; debe adelantarse a los acontecimientos, es decir debe planificar.

Planificar en anticipar las acciones; si como estudiante desea graduarse como profesional universitario, debe pensar la carrera que le gustaría cursar, la universidad que le gustaría asistir, el tiempo en que espera graduarse; si se detiene en este último aspecto, comenzará a buscar información sobre la duración de la carrera, cual es el pensum de estudio, las asignaturas que debe cursar en un inicio,  y así una cantidad de elementos que debe prever; de eso se trata la planificación, prever lo que se quiere y determinar si con lo que se dispone se puede conseguir, imaginando lo que puede ocurrir durante el proceso que perjudique o favorezca dicho plan.

Por lo tanto, los gerentes deben pensar cuales son los objetivos que debe alcanzar para mantener o mejorar la condición en que se encuentra la empresa, y no solo eso, debe establecer cual sería la vía idónea para llegar, esto significa que ha de formular las acciones generales y específicas requeridas para obtener los resultados esperados.  Ahora bien, una vez que ha logrado esclarecer el panorama de lo que se debe hacer, es el momento de que se preocupe por como hacerlo,  con que hacerlo y quienes lo harán.  Seguramente al establecer las metas evaluó todo aquello de lo que dispone para llegar, sin embargo corresponde al gerente determinar el mejor uso de ello, lo que implica describir las acciones y el uso de recursos, es decir, debe organizar. Esta función gerencial consiste disponer adecuadamente los elementos o recursos de acuerdo a lo que se va a realizar. Si el gerente de producción  pretende  incrementar el volumen de  unidades elaboradas, al organizar debe indicar los ajustes correspondientes  en la maquinaria, indicar al personal los cambios en el ritmo de trabajo, fijar el nuevo nivel mínimo de inventario, entre otras cosas; al organizar esta colocando en su lugar los elementos que requiere para cumplir con el plan.

Continuando con las funciones, es lógico pensar que al planificar y organizar, el gerente está dirigiendo  y coordinando las actividades propias y la de sus subalternos; para ello se vale de una comunicación efectiva, que ofrezca instrucciones claras y reciba información oportuna sobre el avance de las acciones; sin embargo, si está liderizando el trabajo debe recurrir al uso de incentivos y estímulos que provoquen la motivación en el personal; no basta con brindarles la información con precisión y claridad para que se esfuercen en ejecutar sus labores, las personas necesitan sentir que dicho esfuerzo es reconocido y recompensado, por lo tanto el gerente como líder del grupo debe preocuparse por ofrecer un ambiente de trabajo ameno, seguro cordial  e incentivador, con el que se identifiquen los trabajadores, comprometiéndose con sus tareas y con la empresa.  La función de dirigir, como se describió, se relaciona con tres procesos, el liderazgo, la comunicación y la motivación.

Finalmente, el gerente no puede confiar plenamente en la perfección con que se planificó y  organizó el trabajo, ya que existe probabilidad de fallas o errores; de desviaciones provocadas por el dinamismo del entorno, por lo que  se puede destruir todo lo que se construyó.  El control es una función más del gerente, debe vigilar que tal y como se pensó que se debía hacer, se está haciendo, y eso está llevando a lo que se quería alcanzar, dado que de no ser así, se debe corregir las desviaciones y retomar el camino correcto.

         La realidad de estas funciones fue expresada por Gil’Adí (2004, citado en FUNDES), quien sostiene que el gerente trata de mantener el equilibro en la empresa o área que dirige, incrementa la producción, plantea soluciones, brinda protección a las personas y disminuye la ansiedad.  En resumen, el gerente cumple cuatro funciones que constituyen el proceso administrativo, y cada una de ellas se analizará en las unidades posteriores del texto. 

3.3  Habilidades del gerente

Las habIlidades son destrezas o capacidades particulares que tienen las personas en relación con un área de trabajo específica. Algunos individuos tienen habilidades artísticas hacia la música, la pintura, la escultura; otros hacia las matemáticas, otros hacia la mecánica o la electrónica, otros hacia el deporte, otros hacia los negocios,  y así dentro de cada una ellas se enfocan en algo muy preciso, como un instrumento de música, un estilo de pintura, una especialidad deportiva, una rama del comercio o la industria, esto significa que cada profesión se ejerce partiendo generalmente de las habilidades que se tiene, las que se van desarrollando y perfeccionando con la práctica y el estudio.

En cuanto a las habilidades propias del gerente, pueden distinguirse varias según lo establece Katz (citado por Bateman & Snell, 2001)  quienes plantean que las funciones administrativas se cumplirán exitosamente sí los gerentes  poseen habilidades técnicas, conceptuales y de toma de decisiones e  interpersonales y de comunicación.

Una habilidad técnica se refieren a la ejecución de actividades o funciones especializadas, correspondiente a un área de trabajo; un contador debe saber como se registran en los libros contables las transacciones comerciales de la empresa; un administrador debe tener la capacidad para estructurar un plan estratégico de negocios; el profesional en mercadotecnia conoce las técnicas adecuadas para una investigación de mercado. Esta habilidad representa la capacidad del gerente para ejecutar con seguridad las funciones que corresponden al departamento que dirige.

La habilidad conceptual y de toma de decisiones se relaciona con el conocimiento general que tiene el gerente sobre como funciona el departamento, los movimientos rutinarios de trabajo,   las relaciones de interdependencia laboral, cuales son los problemas frecuentes, sus causas y soluciones, en cuanto a esto precisamente se inclina su capacidad para tomar las decisiones efectivas y oportunas cuando se presenten.  Un gerente eficiente debe conocer su trabajo, el trabajo que se realiza en el departamento, la relación de este con otros componente de la estructura organizacional, y debe estar atento  a los posibles obstáculos que requieran ser solventados mediante un proceso de decisión adecuado a cada situación.

Las habilidades interpersonales y de comunicación están inmersas en la función de dirección explicada con anterioridad, es decir que el gerente trabaja con y para otras personas, por lo tanto debe desarrollar capacidad para establecer relaciones de trabajo cordiales; utilizar los estímulos que realmente   motiven a sus empleados; entablar  una comunicación efectiva con sus compañeros que facilite el trabajo y evite conflictos. Es una habilidad que promueve un ambiente de trabajo agradable y sano, donde logre integrar esfuerzos por un fin común.

En apoyo a la anterior teoría, varios artículos electrónicos reflejan la opinión de algunos expertos al respecto, tal es el caso de Latroph Carolina, Latrop ( 29-06-04 citado en Mora ),  quien afirma que un gerente debe tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse; conocimiento de la industria o el mercado, ha de saber sobre el negocio y de la empresa. Indica como capacidades básicas el liderazgo personal, visión de negocios, capacidad empresarial  y ética profesional. 

De forma más precisa, Gil’Adí (2001, citado en Izquierdo) indicó  que los gerentes deben manejar tres habilidades. Las técnicas referidas  al conocimiento de las distintas funciones como finanzas, mercadeo, contabilidad. Las cognoscitivas, relacionadas con la toma de decisiones y pensamiento lógico. Las personales, orientada a la capacidad para convencer, motivar e influir.

 Considerando las funciones que debe cumplir las y habilidades que debe desarrollar, a continuación se presenta los diferentes papeles que desempeña el gerente en su trabajo.

3.4 Papeles o roles que desempeña el gerente

El rol o papel es el comportamiento esperado por parte del gerente ante las diferentes situaciones que enfrenta. Los individuos tienen más de un rol en su vida, son empleados, hijos, padres, estudiantes, y cada uno de ellos tiene particularidades y contextos diferentes, y la persona se comportará de tal manera que pueda satisfacer las exigencias de  cada rol.  De acuerdo a los planteamientos de Mintzberg (1973, citado por Robbins & Coulter 2000)  los gerentes desempeñan diez papeles diferentes.

Papeles Interpersonales: se refiere a las relaciones laborales que debe establecer con las demás personas que trabajan en la empresa o están conectadas con ella, como los clientes, proveedores o público en general. Cabe destacar los comentarios realizados en cuanto a las habilidades interpersonales, se entiende que son imprescindibles dado que el gerente actúa en conjunto, apoyando y apoyándose en otras personas. El rol interpersonal agrupa tres papeles,  uno de ellos es el de figura destacada, en este caso, los gerentes con frecuencia presiden eventos importantes o son la figura principal de un acto  que debe  aperturar, por ejemplo, cuando el Dr. Oscar Belloso reúne a los nuevos estudiantes en el primer día de clases para darles la bienvenida e informarles aspectos de interés académico, esta desempeñando dicho papel. Otro rol interpersonal se denomina líder; al momento de explicar la función de dirección se mencionaron los procesos de liderazgo, comunicación y motivación, es decir que el gerente como líder debe ejercer la comunicación y la motivación para obtener la conducta laboral adecuada de los subordinados.  Por ejemplo, en la medida que el presidente de la nación sea capaz de integrar los diferentes sectores económicos, políticos y sociales hacia una misma meta que beneficie a todos por igual, donde prevalezca la armonía y el entendimiento, estará ejerciendo efectivamente el rol de líder. El tercer papel  interpersonal es el enlace, este se orienta a coordinar el trabajo y la información con otros miembros de la empresa y con entes externos; en el caso del gerente general, este recibe informes de resultados de cada uno de los gerentes de departamento, ambos ejercen el rol de enlace. Si el gerente general o presidente de la empresa acude a una convocatoria de la Federación de la Industria y el Comercio, igualmente sirven de enlace, esta vez con unidades del entorno.

Papeles de información: inequívocamente se involucra con el proceso de comunicación que establece el gerente con los diferentes elementos internos y  externos que se relacionan con la empresa. Existen tres roles de información; uno de ellos llamado monitor. El gerente debe mantenerse actualizado sobre lo que ocurre dentro y fuera de la empresa, por lo que se dedica a obtener información, revisando artículos de interés gerencial, asistiendo a eventos sobre nuevas tendencias de mercado, entre otras cosas.  Es un rol del gerente transmitir a sus subalterno, compañeros o superiores información pertinente a las funciones y actividades empresariales, este papel es el de divulgador.  Por ejemplo cuando el gerente de mercadotecnia da a conocer los niveles de venta por zonas geográficas de cada uno de los productos que se fabrican, para así tomar decisiones sobre la comercialización de los mismos. Finalmente, el papel de portavoz  se ejerce fuera de la organización; por ejemplo cuando el gerente que representa una empresa de telecomunicaciones convoca a una rueda de prensa para dar a conocer la nueva tecnología, que piensan instalar como parte de su estrategia corporativa, para ampliar y mejorar el servicio de telefonía móvil.

Papeles de decisión: Por último, este conjunto de cuatro roles se refiere a las decisiones que tiene la responsabilidad de tomar según las funciones que ejerce. En principio está el rol de empresario abarca las decisiones de avance del negocio, es decir la evaluación  de alternativas para invertir o  aumentar la participación del mercado, en fin, metas ambiciosas para mejorar la condición financiera o competitiva; por ejemplo cuando los gerentes de Cannon, líder en el mercado de las cámaras fotográficas, optaron por comenzar a diseñar modelos  digitales, para adaptarse a las exigencias del mercado; o cuando los dueños de Maccheronis deciden convertir en franquicia su negocio de comida rápida y abrir otras sucursales en diversos centros comerciales de Maracaibo. El rol de controlador de perturbaciones, orientado a la solución de problemas imprevistos, corrigiendo las fallas  o errores, o eliminando las causas que lo originan. Actualmente, el Lago de Maracaibo enfrenta  un riesgo  de extinción rápida, por la aparición de la Lemna, llamada popularmente “lenteja de agua”, una planta acuática de veloz reproducción por el grado de contaminación existente; es una situación que debe solucionar el Gobierno Nacional, a través del Ministerio del Ambiente, junto al Instituto de Conservación del Lago de Maracaibo (Iclam),  y otros organismos competentes, cada uno de ellos representados por su principal autoridad o gerencial.  Otro ejemplo puede ser común para muchas empresas venezolanas  hoy en día, al no recibir de los proveedores  los pedidos   en las condiciones que se negociaron, principalmente cantidad y tiempo de entrega, esto debido a las restricciones del dólar, entre otras cosas, dificultando la importación de la materia prima o los productos para la comercialización, ya que es un país altamente dependiente de rubros extranjeros; en esta situación deben recurrir a otros proveedores u otros empresas del ramo para conseguir la mercancía y cubrir los pedidos de los clientes.  Un tercer rol de decisión es el asignador de recursos, el gerente es responsable de optimizar los recursos disponibles en el cumplimiento de los objetivos asignándolos adecuadamente según los requerimientos. Por ejemplo, en época decembrina el comercio venezolano principalmente el del calzado y vestido incrementa significativamente la demanda, sobre todo en las fechas cercanas al día  de navidad y fin de año, por lo que el gerente encargado dispone el recurso financiero para invertir en la compra de productos que satisfagan a los clientes, acondiciona el espacio para dar cabida al número de clientes potenciales, incrementa el personal de venta para atender convenientemente al usuario y posiblemente también contrate personal de vigilancia para evitar el hurto de los objetos, consecuencia del congestionamiento generado. Finalmente, el papel de negociador entre los cuatro de decisión, se refiere a los encuentros con diferentes grupos de interés para llegar a cuerdos satisfactorios para todas las partes. Un gerente negocia con sus proveedores sobre el precio de los insumos o materia prima, tiempo de entrega, condiciones de pago entre otras cosas; negocia con los empleados o sindicato las cláusulas del contrato colectivo; negocia con sus homólogos para acordar una estrategia corporativa para una meta única; la negociación es un rol  que muchos consideran un arte, de hecho existen textos y programas para aprender a ser buenos negociadores.

3.5  Retos del gerente en Venezuela

       Son muchas las variables que debe enfrentar un gerente para tomar las decisiones correctas relacionadas con la organización; dichas variables pueden ser internas o externas; en este caso, se mencionarán solo algunos de estos factores y la manera como influyen y afectan el trabajo de la gerencia empresarial.

     Todos los países tienen sus propias características en cuanto al estilo de vida, la ideología política, las condiciones económicas, uso de la tecnología entre otros; el caso particular que se abordará se relaciona por supuesto con las condiciones del entorno empresarial venezolano, que constituyen retos a enfrentar y superar  por los ejecutivos del país.

UNIDAD II

 PLANIFICACION

1.- Planificación.

Toda organización se crea para alcanzar un propósito determinado; cada una de ellas tiene actividades que debe desempeñar en función de dicho propósito según sea su naturaleza: de servicio, comercial, manufacturera, con o sin fines de lucro, privada o pública.  El hecho es que para justificar su razón de ser debe plantearse en el tiempo resultados que debe cumplir cabalmente, de manera eficaz y eficiente; el avance hacia el  logro de dichos resultados, para que sea claro y relativamente seguro debe fundamentarse en la planificación.    Esto implica que  cada una de las funciones que se ejecutan dentro de ella tiene una finalidad particular, y debe desempeñarse de manera lógica y ordenada para que con el esfuerzo común se contribuya efectivamente a mantener el nivel competitivo de  la organización.

 

En este sentido, la planificación ofrece mayor posibilidad de éxito en  el alcance de los resultados propuestos, ya que se ha pensado previamente lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, cuándo se debe hacer y quién lo debe hacer, disminuyendo la probabilidad de acontecimientos fortuitos y de  los errores, puesto que se evita la improvisación y opuesto a esto, se trabaja sobre una base de datos precisos y reales en relación a lo  que se considera más conveniente hacer, según las condiciones internas y externas de la organización. 

1.1. Definición

La planificación involucra una serie de pasos a seguir por lo tanto puede definirse como: el proceso donde se señalan las metas organizacionales proponiendo a la vez los medios para alcanzarlas.

Otras definiciones similares propuestas por reconocidos autores en la materia son las siguientes:

  • Incluye la definición de metas, el establecimiento de una estrategia y el desarrollo de planes para coordinar las actividades.  ( Robbins y Coulter; 2000, p.11)
  • Función administrativa de tomar decisiones en forma sistemática acerca de las metas y actividades que una persona, un grupo, una unidad de trabajo o toda la organización perseguirán en el futuro. (Bateman y Snell; 2001, p.7)
  • Es analizar los problemas, plantear posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar eficientemente  a los objetivos que la solución elegida define (Mercado, 1999, p.129)

Puede observarse en dichas propuestas que la planificación tiene una visión futurista, pues se trata de lo que se hará; es la previsión de los hechos o acciones que se emprenderán con un fin específico.  La planificación, como se indicó en el primer capítulo es una de las funciones del gerente, sin embargo, como se explicará más adelante, este proceso según la magnitud y alcance de sus actividades, puede formularse por cada uno de los integrantes de la organización sin diferenciar el nivel de jerarquía que pueda tener. 

De esta manera aquellos quienes son responsables de la planificación  lo hacen por tres razones:

  1. Para establecer una dirección general hacia el futuro de la organización; como mayores utilidades o una participación de mercado más amplia.
  2. Para identificar y comprometer los recursos de la organización en el cumplimiento de sus metas.
  3. Para decidir qué actividades son necesarias para conseguirlo.

En la configuración de una planificación general para una organización, existen otros tipos de planes específicos dirigidos a áreas determinadas que encierran las funciones requeridas que deben ejecutarse,  las cuales permiten cubrir con un esfuerzo común todas las expectativas; con esto la gerencia define claramente el camino que quiere seguir para llegar a donde desea estar.

    1.2. Importancia de la Planificación

De los propósitos de la planificación, deriva su importancia ya que ella permite a la organización definir su dirección, en cuanto a la determinación de su posición futura, seleccionando entre varias  alternativas, la más  convenientes según  las posibilidades y disponibilidad de recursos, y expectativas planteadas.

Minimiza  las consecuencias de cualquier cambio; en este aspecto se debe aclarar que la planificación no evita cambios provocadas por el entorno, en todo caso los puede prever y a su vez las consecuencias, de tal manera que puede preparar a la organización para enfrentar dichos cambios y el efecto que puedan tener. 

 Reduce el desperdicio y lo no necesario, en la medida que establece de manera clara y oportuna lo que debe hacerse y la forma, obviando el azar y la improvisación, al igual que percibe posibles obstáculos y problemas que pudieran ocasionar pérdidas en los recursos  y esfuerzos invertidos.

Establece las pautas que se utilizarán en el proceso de control, entendiendo por pautas los estándares o parámetros que servirán para comparar los resultados obtenidos con los propuestos en el plan, es decir, en la planificación se fija lo que debe medir el control 

Todo esto sencillamente  contribuye al uso óptimo de los recursos, en el empleo que se les dará para dar  cumplimiento a las metas de la organización.

2.- Principios de la Planificación

2.1. Factibilidad: Factibilidad significa la posibilidad de lograr cualquier propósito.  Este principio en la planificación supone que ésta se realiza con alta posibilidad de llevarla a la ejecución y cumplirla exitosamente; para que así sea, debe considerar aspectos de diferente índole, tanto del ambiente interno como de su entorno, de tal manera que se fundamente en los recursos  disponibles y las posibilidades que brinde dicho entorno.

2.2. Objetividad: Referido a la manera objetiva como se estructura el plan en relación con lo  que se desea lograr, excluyendo cualquier modo personal de pensamiento azaroso o con carga emocional; La planificación según este principio es aquella formulada  sobre bases ciertas e ideas concretas, dejando fuera de este proceso lo subjetivo.

2.3. Flexibilidad: significa que la planificación debe prever eventos futuros cuya presencia pueden afectar la propuesta original, por lo que debe dejar márgenes de holgura para proponer cambios o ajustes necesarios, según las nuevas condiciones lo exijan.

2.4. Cuantificabilidad: El principio de cuantificabilidad nos permite hacer estimaciones sobre la cantidad y valor de los recursos necesarios para la estructuración y desarrollo del plan. La ejecución de un plan debe permitir medir sus resultados a través de instrumentos que nos den la posibilidad de conocer cual ha sido su alcance en valores relativos expresados en cantidades, según los estándares establecidos.

2.5. Integración: En relación a este principio se puede afirmar que la planificación será efectiva para la organización si todos sus  elementos  están integrados unos a otros, para de esta manera funcionar coordinadamente y cumplir con el propósito de cada uno, es decir, la planificación involucra una serie de elementos organizacionales interdependientes que contribuyen con el esfuerzo común a desarrollo exitoso.

3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

3.1.  Propósito y Misión  Organizacional

El propósito

Es la razón para la que se creo la empresa, es su fin como ente socioeconómico. El propósito de una clínica y un hospital en esencia es el mismo, ofrecer el servicio de asistencia médica, sólo que difieren en cuanto al aporte del capital, una es de capital privado y otra es de capital público, es decir que la responsabilidad de mantenerlo en condiciones óptimas de atención es el estado.  De igual forma sucede al comparar URBE con LUZ, ambas tienen como propósito ofrecer el servicio de educación  universitaria o superior, en 3er, 4to y 5to nivel  (pregrado y postgrado), una es privada y la otra es pública. 

El propósito de cualquier organización puede manifestarse o expresarse de una manera más precisa y formal, a través de la formulación de la Misión Empresarial. La misión de una organización va más allá de mencionar a qué se dedica la empresa; ofrece una cantidad de información muy sintetizada sobre ciertos aspectos que la distinguen de otras similares, destacando sus fortalezas  para ser reconocida claramente por cualquier lector, miembro o no de ella.

Misión empresarial

Es la declaración escrita del propósito de una organización, inspirando confianza y credibilidad en sus miembros y en la comunidad en general, captando  la  atención de los clientes potenciales,  al mencionar elementos de relevancia para quién se interese en formar parte de ella. 

“Propósito básico y alcance de operaciones de una organización” (Bateman y Snell; 2001, p.138)

“Es una definición duradera del objeto de una empresa que la  distingue de otras similares.  La declaración   de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados.” (David; 1997, p. 8)

“Es el propósito o la razón por la cual existe una organización....Es una declaración amplia de  la dirección de la misma. (Certo; 2001, p. 174)

     La formulación de la misión  empresarial debe ser descriptiva es aspectos muy particulares, sin embargo algunas se limitan a mencionar lo que se considera principal,  es decir el producto, mercado y clientes.  Tomando en cuenta los planteamientos formulados por David (1997) la misión empresarial debe contener  varios elementos, en la medida que se incluyen un mayor número de ellos, será más efectiva, puesto que ofrece una  información más valiosa, siendo estos los siguientes:

1)           Clientes: se refiere a aquellos quienes se benefician directamente del bien o servicio que se ofrece

2)           Productos o servicios: se refiere a  los principales productos o    servicios de la empresa

3)           Mercados: representa el área dónde compite la empresa;  su alcance geográfico

4)           Tecnología: refleja  la tecnología como un interés primordial de la empresa; representa las técnicas y equipos utilizados para elaborar o prestar el bien o servicio.

5)           Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: se refiere a sus objetivos económicos o financieros 

6)           Filosofía: representa las creencias, valores, aspiraciones y

           prioridades filosóficas fundamentales de la empresa, que guían su comportamiento y el de sus empleados en la ejecución de sus actividades y toma de decisiones.

7)           Concepto de sí misma: representa la competencia distintiva de la empresa, o su principal ventaja competitiva o fortaleza

8)           Interés por la imagen pública:  refleja  la  preocupación de la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales.

9)            Interés por los empleados: se refiere a la atención orientada al empleado, considerándolo como  un     activo valioso de la empresa.

      Como ejemplo de misión empresarial, se plasma la correspondiente a  URBE:

“La Universidad Rafael Belloso Chacín es una Institución de Educación Superior que responde a las necesidades del desarrollo de la Región Zuliana, el Occidente y a toda la Nación Venezolana, mediante la formación integral  y superación continua de los profesionales, garantizando un alto nivel de excelencia en la docencia, la investigación científica, la creación artística y la difusión  académica y cultural para resolver los problemas económicos, científicos y tecnológicos y socioculturales en base a los principios de la democracia, justicia social y solidaridad humana, alcanzando el liderazgo territorial, en un ambiente competitivo y de eficacia que promueve su desarrollo sostenible”

                   3.1.1. Importancia de la Misión Empresarial

        En el primer capítulo, se explicó como la Administración constituye el fundamento de una organización exitosa, puesto que a través del proceso administrativo se utilizan los recursos disponibles de la manera más optima en virtud del propósito que se persigue; de  esta manera puede distinguirse, que al conocer cuál es el fin principal del negocio, todas las actividades van a ejecutarse en función del mismo.

     En este sentido, formular la misión empresarial suministra una guía de lo que se debe hacer en la organización; representa el blanco hacia el cual deben apuntar todas las decisiones que se tomen en cuanto a las funciones que se desempeñan; constituye el resultado principal que se pretende alcanzar, o contribuir a ello, al  diseñar cualquier tipo de plan.  Por lo tanto, facilita el proceso de toma de decisiones, ya que se tiene claro hacia donde se quiere ir.

     Por otro lado, la misión, cuando es planteada correctamente, promueve el compromiso organizacional en sus empleados, dado que ellos ven reflejados en la misma su esfuerzo y trabajo, cuando son considerados parte primordial de la organización.   Así mismo,  representa una oportunidad para promover su existencia y participación en el mercado, siendo un medio de información, no solo ante  sus miembros, sino ante todos los factores que constituyen el entorno  empresarial.

3.2.  Metas y Objetivos

Las metas y objetivos se consideran los fundamentos de la planificación, puesto que se planifica para encontrar el camino correcto hacia su consecución. Siendo así, es pertinente hacer una aclaratoria con respecto a estos dos términos.

Para  algunos autores es indistinto utilizar uno u otro término, pues los consideran  sinónimos; por otro lado, ciertos autores plantean las metas como los resultados que deben cumplirse progresivamente hasta llegar al logro del objetivo, que se considera el fin último a obtener. No obstante, en oposición a esto,  algunos otros plantean que las metas es la idea principal de un plan, es el resultado que se espera obtener al final del proceso, y los objetivos vienen a ser los pasos previos que deben darse para llegar allá. 

Cada una de estas proposiciones es correcta, solo que se fundamentan en enfoques distintos, por lo que se recomienda en primer lugar aceptar como un hecho cierto la relatividad de cualquier afirmación, es decir,  toda posición es correcta o no dependiendo de la  perspectiva con que se observe; y en segundo lugar, para fines de este texto, comprender la meta como el propósito  definitivo, y el objetivo como los logros progresivos.

Considerando los comentarios, se concluye  que dependiendo de la complejidad de los alcances o logros que se deseen obtener en la planificación, los objetivos se pueden definir como medios que nos permitirán lograr los alcances complejos o metas y ambos son situaciones deseadas por la organización.

En este sentido se proponen otras definiciones

Metas

  • Son los propósitos que un individuo u organización desea lograr.
  • Propósito trazado para lograrlo en un determinado tiempo.
  • Algo que se quiere alcanzar.
  • “Son el resultado final que se fija, requieren un campo de acción definido y sugieren la orientación que debe darse a los esfuerzos de un dirigente”  (Mercado; 1999, p.176)

Objetivos

  • Son los resultados específicos  que nos permiten llegar a una meta.
  • Son los logros a corto plazo que deben cumplirse  para alcanzar una meta.
  • “Son los fines o propósitos hacia los cuales se deben dirigir los esfuerzos de un grupo humano” (Mercado; 1999, p. 175)

En estas definiciones, se evidencia que para alcanzar la meta, primero deben cumplirse ciertos objetivos que se consideran más específicos.

A modo de ejemplo, para aclarar la terminología, podemos hacer mención al Plan Educativo de esta materia, en el que se plantea como  objetivo terminal (meta) lo siguiente, “Diferenciar los diversos enfoques que dieron origen a la ciencia administrativa y analizar el proceso administrativo describiendo  cada una  de sus etapas”.

Para poder lograr este resultado final, es necesario el desarrollo de un número de objetivos específicos, los cuales si no se cumplen es imposible lograr esa meta establecida.

Estos objetivos específicos se refieren a aspectos puntuales del contenido programático como por ejemplo: 

  1. Justificar la administración como arte, ciencia y técnica. 
  2. Definir la administración como disciplina organizacional.
  3. Describir los aportes de cada escuela en  la evolución del pensamiento administrativo.
  4. Explicar la características de la administración.
  5. Definir el Proceso Administrativo.
  6. Analizar las etapas del proceso administrativo

Los anteriores objetivos deben ser desarrollados secuencialmente para garantizar su en cumplimiento la comprensión de la información suministrada, lo que permitirá el logro de la meta planteada.

3.2.1. Importancia en la fijación de objetivos

Al formular objetivos, la organización  tiene una justificación y guía para la realización de cada una de sus actividades, determinando hasta que punto son o no necesarias para contribuir a su cumplimiento.  Además de ello pueden convertirse en promotores de la innovación y creatividad en el personal, si lo asumen como un reto o una oportunidad tras otra de demostrar su capacidad laboral, es decir, que son elementos motivadores.  Por otro lado, los objetivos son en sí un parámetro de medición, es decir, el avance hacia su consecución puede reflejar que tan  eficiente es la organización en su esfuerzo conjunto. Finalmente y en relación con lo anterior, pueden utilizarse para evaluar el desempeño de los empleados, puesto que ellos representan el motor que genera la fuerza para el logro de los mismos.

3.2.2. Características de los objetivos

           Los objetivos formulados, en principio, deben ser posibles de alcanzar, de otra manera seria en vano cualquier esfuerzo e inversión que se haga; en relación con esta premisa, es que se proponen algunas de las características de los objetivos.

a)    Realistas:  la propuesta debe fundamentarse en datos precisos, exactos, reales;  debe evaluarse inicialmente si se cuenta con lo necesario para obtenerlo o si es posible reunir lo necesario para alcanzarlo.  Pretender concluir el metro de Maracaibo con un presupuesto fijo en un período de dos años, es totalmente una utopía, algo improbable que suceda.

b)    Retadores: el resultado que se pretende obtener debe significar un reto para las personas involucradas, de esta manera emplearán con motivación y entusiasmo su capacidad para cumplirlo en forma eficiente. No obstante, debe manejarse dentro de los parámetros que puede controlar la empresa y el personal, de otra forma dejará de ser realista y se convertirá en un promotor de la frustración.

c)    Mensurables: es recomendable que los objetivos incluyan estándares de medición, es decir, indicar de forma cuantitativa lo que se pretende obtener, esto con el fin de saber si en la medida que transcurre el tiempo y se aplica el esfuerzo, se está cumpliendo o no. Esta característica se relaciona con los objetivos operacionales, explicados más adelante.

d)    Claros: esta última característica a la que se hace mención, implica que la redacción del objetivo debe ofrecer a su ejecutor la idea precisa y clara de lo que se pretende obtener, sin dar pie a interpretaciones incorrectas o dudas que distorsionen la intención original, es por ello que la mensurabilidad o cuantificación, como también se le llama, debe formar parte del objetivo.

3.2.3. Objetivos Operacionales

Se denomina así a los objetivos que están formulados de tal manera que se pueden medir o cuantificar, ya que son específicos, precisos y establecen parámetros que facilitan la evaluación de su alcance.

Por ejemplo, un objetivo no operacional sería, “incrementar el volumen de ventas”. Esta proposición no indica de alguna forma el incremento específico que se espera alcanzar, ni el tiempo establecido para ello; tampoco señala un indicativo  para relacionar dicho incremento.

Si a este ejemplo le agregamos parámetros que faciliten su ejecución y seguimiento, de tal manera que se pueda operacionalizar, la formulación correcta sería  la siguiente, “incrementar el volumen de ventas en un 15% en relación con el promedio mensual del trimestre anterior, en un período de 5 meses”; de esta manera, el objetivo ofrece claridad del resultado que se espera obtener y el tiempo disponible para conseguirlo, claro está, que esta propuesta debe estar fundamentada en información confiable y exacta, que garantice su factibilidad, de allí que dentro de las características se menciona que deben ser reales, mensurables y claros.

3.24. Clasificación de los objetivos

Generalmente se establece la fijación de objetivos según el tiempo que abarcan:

-                          A largo plazo: aquellos que deben cumplirse en un período mayor de tres años

-                          A mediano plazo: aquellos que deben cumplirse en períodos menores a los  tres años

-                          A corto plazo: aquellos que deben cumplirse dentro del  período de un año

 

Esta  definición del tiempo se ha considerado de manera estandarizada para diferentes aplicaciones, sin embargo es una variable no rígida dependiendo  del contexto en que se aplique, es decir, para una empresa relacionada con tecnología  en computación, es posible que el  período de tres años pueda ser considerado  de largo plazo y no mediano, dado que el avance técnico en este sector de la industria es tan rápido y  continuo, que los objetivos planteados sufren alteraciones drásticas provocadas por el alto grado de inestabilidad y variación del ambiente en que se proponen.

3.2.5. Formulación de objetivos en los niveles organizacionales

Una empresa tiene como objetivo principal la obtención de ingresos para generar una  ganancia o utilidad, esto a través del esfuerzo conjunto de cada departamento  y empleado que la conforma; esta afirmación  supone que al plantearse resultados a obtener en un futuro, la directiva organizacional es quien propone la meta principal y los objetivos generales a cumplir como ente global; a partir de allí, dichos objetivos son los lineamientos para que cada los gerentes de cada área funcional formule objetivos mas específicos relacionados con las actividades propias que coordina;  a su vez, los empleados que operan dentro de cada departamento tienen un conjunto de funciones y actividades que deben ejecutar, con la intención de cumplir un objetivo específico,  como miembro y fuerza motora de la organización.

De acuerdo al planteamiento anterior, el nivel estratégico de  la  empresa representado por la alta gerencia quien es la máxima autoridad, propone objetivos generales, que mueven a la organización hacia una posición deseada en el mercado donde compiten; siendo estas propuestas de mediano o largo plazo, el nivel táctico, donde se encuentran los dirigentes de cada departamento, debe plantear la orientación de sus actividades hacia el logro de resultados más concretos, y en la medida que el nivel operativo, compuesto por los gerentes de primera línea y el personal de menor rango jerárquico, ejecuten dichas actividades en función de objetivos mucho más específicos e incluso individuales dentro de su especialidad laboral, contribuyen a convertir en una realidad las expectativas planteadas.

             3.3. Estrategias

             Si bien se ha manifestado la importancia de proponer objetivos en la organización, no es menos importante declarar la manera correcta en que se deben alcanzar, considerando los recursos con que se cuenta y las condiciones del ambiente externo. 

Esta palabra tiene su origen en el contexto militar, utilizada por el ejercito durante años para referirse a planes grandiosos elaborados a la luz de lo que el adversario podría o no hacer. Aunque por lo general el término “estrategias” sigue teniendo una connotación competitiva, puesto que es utilizada para conseguir los fines propuestos con la intención de mantener o mejorar la posición de la organización en el mercado donde se desenvuelve 

En la administración se entiende la estrategia como un plan de acción a seguir para obtener un resultado determinado; este plan se caracteriza por ser general, es decir no ofrece detalles de lo que debe hacerse, solo expone el como. La estrategia manifiesta la dirección  que tendrá el  uso  de los recursos, más no lo  específica.

   Por lo tanto se  define  estrategia como los cursos de acción que nos permiten lograr las metas y objetivos; esto implica que la estrategia debe ser consistente con el objetivo, de otra manera el contraste restringirá su utilidad.

         3.4. Tácticas

Las tácticas están directamente relacionadas con la estrategia, pues a través de ellas se ejecutan o se ponen en funcionamiento las estrategias formuladas. A diferencia de estas últimas, las tácticas si son precisas, específicas, plantean lo que se va a hacer con detalle.

En este sentido, la táctica es la forma en que se dispondrá y ejecutarán  las operaciones contempladas dentro de las estrategias en la planificación.

A modo de aclaración y tomando el ejemplo planteado en relación con los objetivos, para obtener el resultado propuesto en el mismo, se propone como estrategia:  “invertir en actividades promocionales del producto por un periodo de tres meses”.

En cuanto a las tácticas, existen diversas formas que pueden poner en práctica la proposición de la estrategia, es este caso particular sería: “imprimir 50 mil volantes que serán distribuidos en dos puntos clave de la ciudad, cercanos al local comercial, informando sobre las ofertas y productos”; paralelamente, puede ser conveniente lo siguiente,  “identificar en el inventario los productos de menor rotación y ofrecerlos en venta  con un 10% de descuento”.

Como se indicó, la estrategia que se formule y las tácticas que la acompañen dependen entre otros factores los recursos con que cuenta la organización, el estilo para tomar decisiones o el nivel de tolerancia al riesgo que prevalece en la gerencia.

3.5. Políticas:

Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones. No todas las políticas son “expresas”, ya que con frecuencia tan sólo se deducen de las acciones de los administradores.  Se refiere  a la forma de gobierno de una organización la cual está basada en su filosofía, esto incluye la forma como va a ser conducida la misma y el conjunto de beneficios, como también los deberes y derechos de los cuales participan los miembros de la organización.

 Las políticas son enunciados o criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones, por lo tanto se caracterizan por ser flexibles, dado que orientan sobre la conducta a seguir; es un principio de acción.

             3.5.1. Clasificación de las políticas

Tomando en cuenta el alcance o efecto que tienen, las políticas pueden ser generales o específicas.

  • Política general:  puede denominarse institucional, empresarial y organizacional por el hecho de abarcar todas las actividades y el personal que la constituye. Son principios de trabajo dentro de ella  que señalan el comportamiento ideal de los miembros en relación con sus labores y compañeros, y en la relación de los demás entes interactuantes con la organización.
  • Política específica: denominada también departamental; se refiere al modo de hacer las cosas dentro de cada área o departamento de la organización, por lo tanto se relaciona con las funciones particulares que allí se llevan a cabo. De este modo hay políticas en el área contable, compras, mercadeo, producción, recursos humanos, entre otros, lo que significa que inciden específicamente en el grupo de empleados asignados a dicha función.

               Como ejemplo de políticas se enuncian algunas de la Universidad Rafael Belloso Chacín:

De Docencia

  • Garantizar la planificación, realización y actualización de tres niveles de perfeccionamiento docente y eventos ternos o de Intercambio con otras Instituciones de educación Superior en las que se desarrolle la temática pedagógica,
  • Priorizar la adquisición y actualización de los equipos y tecnologías más en relación a la automatización de procesos, computación  y comunicación y en atención a los precios más competitivos.

De Investigación

  • Priorizar la creación de una base de infraestructura material científico-productiva para la producción y difusión científica de la URBE y el desarrollo  socioeconómico regional y local.

De Extensión

  • Garantizar un especio en los medios de difusión masiva para resaltar de manera sistemática los logros, resultados académicos, científicos-tecnológicos, culturales, deportivos y de infraestructura física, así como las personalidades de la Universidad y de quienes nos visiten.

3.5 Reglas

Describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Son pautas de conducta establecidas por una organización, con el fin de lograr un eficaz y eficiente funcionamiento de los  propósitos de la administración, dichas pautas se encuentran ubicadas dentro de ciertos parámetros que son los que  indican como debe actuar el empleado.  A diferencia de las políticas , las reglas son rígidas, pues como se mencionó, explícitamente indica la acción permitida o no, por lo que usualmente va acompañada por una sanción cuando se incumple.   Existen reglas generales y reglas departamentales, al igual que sucede con las políticas.

Algunos autores al referirse a las reglas las denominan normas; sin embargo  este criterio es diferente para otros quienes diferencian reglas de normas. De acuerdo a ello, se presentan algunas definiciones propuestas:

“Establecen precisamente lo que se debe hacer o no hacer en la misma forma cada vez y sin desviación permitida...... La falta de cumplimiento da lugar a la aplicación de sanciones previamente determinadas.”  (Barajas; 1994, p. 76)

“Indica lo que un miembro de la organización debe o no debe hacer y no da lugar a interpretación” (Certo; 2001, p. 193)

              Algunas reglas (identificadas como normas) dentro de la URBE afectan a la totalidad de sus miembros, incluyendo estudiantes y visitantes, así como otras sólo se aplican a grupos de empleados pertenecientes a determinados departamentos, o a usuarios de un servicio particular; entre otras se mencionan las siguientes:

  • BIBLIOTECA
  • No utilizar el celular dentro de la sala
  • Devolver los textos dados en préstamo en la fecha indicada
  • Presentar la planilla con el  registro completo de los datos del texto solicitado

 

  • TECNOLOGÍA EDUCATIVA
  • El registro de la planilla para solicitar el equipo se hará personalmente  en el  departamento
  •  La solicitud debe efectuarse semanalmente por anticipado
  • El profesor no debe retirar el equipo del aula
  • El profesor debe permanecer en el aula hasta tanto el técnico se encargue de retirar el equipo

 

  • PERSONAL DOCENTE
  • Cumplir con el horario de entrada y salida asignado
  • Entregar en la primera semana de clases, la planificación académica del semestre al decanato o dirección de escuela.
  • Entregar las notas en control de estudios en el periodo indicado según la planificación académica
  • Vestir de manera formal

3.6 Normas

  Las normas igualmente se utilizan para regular el comportamiento de las personas dentro de la organización, aunque en este caso de una manera implícita, es decir constituyen supuestos de las acciones o actitudes que se deben asumir en una situación determinada, dado que no están formalmente establecidas.

      Las normas son supuestos de cómo se debe actuar según lo que se percibe en el ambiente de trabajo;  se adquieren por imitación y forman parte delas costumbres dentro de toda empresa, aun cuando no se  transmitan con la formalidad de las reglas.  

Considerando lo anterior,  se exponen otras definiciones respecto al término, por otros expertos en el tema:

            “Creencias compartidas acerca de la manera en que las personas deben pensar y comportarse” (Bateman y Snell; 2001, p. 512)

            “Estándares de comportamiento aceptables que comparten todos sus miembros.” (Robbins y Coulter; 2000, p. 451)

             Analizando ambas definiciones, se destaca el hecho de que las normas son aceptadas y por lo tanto compartidas, de ninguna manera son impuestas pero si influyen en que un individuo sea aceptado o excluido de un grupo social.  Por ejemplo, un grupo de alumnos de alto promedio académico, dentro del equipo de estudio que conforman prevalece la cooperación mutua y el esfuerzo en conjunto (norma) para mantener las expectativas individuales, por lo tanto, cualquier individuo que pretenda pertenecer al mismo, de no compartir esa premisa será rechazado, porque aun cuando no se da a conocer claramente, las acciones emprendidas lo expresan.  

3.7 Procedimiento

Los procedimientos  establecen de manera detallada la forma obligatoria para realizar las actividades en la organización; por lo tanto, son series cronológicas de acciones requeridas para poder cumplir una actividad. 

Establecer procedimientos dentro de la organización facilita la ejecución del trabajo, puesto que esta definida y  especificada la forma correcta como deben realizarse las tareas que lo conforman.  Así mismo, los procedimientos garantizan el uso adecuado de los recursos, incluyendo el tiempo, dado que indica cómo se debe hacer algo, despejando cualquier duda y convirtiendo en rutinaria la acción;  por lo tanto promueven la eficiencia y el logro de los resultados esperados.

En URBE, como en toda organización se han fijado los procedimientos a seguir en las diversas áreas que la conforman; como estudiante de esta institución, debe conocer el procedimiento a cumplir dentro del proceso de inscripción dado que debe cumplirlo, y en la medida que avance en la carrera, dicho procedimiento será perfectamente manejado por el alumno, ya que cada semestre debe hacer exactamente lo mismo, hasta que la institución decida modificarlo para implementar otro con mejores resultados

Las organizaciones suelen registrar en libros los diferentes procedimientos que forman parte de cada departamento, a modo de  tener disponible la información respectiva ante cualquier eventualidad; estos libros se denominan Manual de Procedimientos.

3.8 Premisas

             Se definen como las suposiciones de la planificación que se plantea el  administrador, basado en sus conocimientos y experiencia, relacionadas con el ambiente esperado en el cual operarán los planes. Estas premisas deben estar muy cerca de la realidad para poder lograr los propósitos establecidos en la planificación. Dichas premisas pueden estar relacionadas con pronósticos sobre el ambiente, sobre planeación o políticas básicas, que incidirán sobre cualquier plan determinado.

             Por ejemplo, si una empresa  decide invertir una cantidad de dinero determinada en publicidad con el fin de incrementar el volumen de ventas, se puede estar partiendo de la premisa que la publicidad está relacionada con las ventas en un sentido directamente proporcional, es decir, que según la publicidad realizada se afectan las ventas de manera positiva o negativa.

             En el caso de URBE, cuando decide aperturar una nueva carrera profesional o abrir una nueva maestría, aun cuando está fundamentado en un estudio de mercado,  puede estar considerando entre otras, la premisa de que existe un mercado potencial  interesado en cursar dicha  especialidad, o por otro lado, suponer que el sector empresarial tiene la necesidad de incluir personal con  el perfil profesional que dicho currículo proyecta.

4. FASES DE LA PLANIFICACIÓN

Para poder establecer una planificación y lograr su cumplimiento es necesario establecer varias etapas como son:

-                          Formulación

-                          Discusión

-                          Aprobación

-                          Ejecución.

4.1. Formulación

Es la etapa en la cual se procede a establecer en forma concreta todas las ideas, recursos y los demás elementos necesarios para estructurar una planificación factible.   A través de un gráfico (ver figura 2) se puede ofrecer con precisión y claridad  los pasos a seguir en esta etapa, tal y como se muestra en la propuesta de Koontz y Weihrich (1998, p.134)

     4.2. Discusión

     Esta fase de la planificación indica la necesidad de intercambiar ideas con respecto al contenido de la misma, tomándose en consideración todos los aspectos en ella contemplados, tales como:  oportunidades reales, objetivos, premisas, alternativas en relación con las metas propuestas, otros planes de apoyo y presupuesto, para decidir si su relación es oportuna y su integración la necesaria para conducir a la organización al logro de sus metas.

La planificación puede explicarse claramente a través del gráfico propuesto por Koontz y Weihrich en la figura 2: 

   4.3. Aprobación

     Esta fase consiste en aceptar la planificación realizada como la indicada para que la organización  logre lo que se propone. Es darle el visto bueno a la misma.

 

4.4.        Ejecución

    Acción mediante la cual se pone en marcha la planificación establecida, que no es otra cosa que darle operatividad a la misma.

5. TIPOS DE PLANES

Pueden identificarse diferentes tipos de planes de acuerdo a las diversas perspectivas aplicadas, como es, tipos de planes según la relación con los niveles organizacionales; planes de acuerdo al periodo de tiempo que abarca; planes según su permanencia dentro de la organización, entre otras.  De alguna u otra forma, existe una jerarquización de dichos planes, como se evidenciará en la explicación respectiva.

Antes de comenzar a describir cada tipo, se definirá lo que es un plan. El plan es una propuesta  del conjunto de acciones futuras que abarca cualquier curso de acción a cubrir en un período de tiempo determinado.  Estas acciones están por escrito y a la disposición de los miembros de la organización; de esta forma se podrán llevar a efecto todos los objetivos establecidos, puesto que cada integrante conoce lo que ha de hacer y como hacerlo utilizando los recursos necesarios en cada actividad.

De acuerdo a lo planteado por Chiavenato (1999; p. 335) un plan es un curso de acción previamente determinado que abarca un período de tiempo específico, como una respuesta anticipada ante un objetivo fijado, resolviendo interrogantes respecto al qué, cómo, cuándo y quién debe cumplirlo.

 

5.1.        Según el tiempo que abarca

            De acuerdo al tiempo estimado en el que se debe ejecuta, se distinguen los planes de corto, mediano  y largo plazo.  Hace varios años atrás, se consideraba que los planes a largo plazo abarcaban periodos superiores a los 10 años, sin embargo, dada  el entorno tan cambiante y dinámico, es poco probable para una organización tener resultados favorables al planificar  hacia espacios de tiempo tan amplios; aunado a ello está el hecho de que dependiendo del tipo de empresa, la naturaleza de las actividades que desempeña, la rama de la industria en que compite, entre otros factores,  la connotación de lo que se considera largo, mediano o corto plazo se ajusta a sus condiciones particulares de trabajo, tal como se explicó en el punto relacionado con las clasificación de los objetivos. 

           Tomando en cuenta los comentarios anteriores, se debe establecer que no existe uniformidad de criterios sobre el  lapso que ocupa cada uno de ellos; es por tanto posible, que al consultar otro texto, encuentre tanto similitudes como diferencias en esta clasificación.

a)    Corto Plazo:  estos planes a corto plazo son los que cubren periodos menores a un año.

b)   Mediano Plazo:  estos son los que cubren espacios mayores de un año hasta lo  tres  años.

c)    Largo Plazo:  estos planes a largo plazo son aquellos superiores a los tres años.

5.2.        Según su frecuencia de uso

En esta clasificación se toma en cuenta la aplicabilidad de los planes o su vigencia de acuerdo a las condiciones de trabajo prevalecientes o el objetivo para el que fueron creados.

a)                   Plan de Uso Permanente:    son planes constantes que proporcionan guías para actividades que se repiten frecuentemente dentro de una organización.  Estos tipos de planes se crean como respuesta a problemas estructurados que los gerentes y empleados enfrentan, convirtiéndose en decisiones programadas, e incluyen las políticas, reglas y procedimientos.  De hecho, cuando se explicó el procedimiento, se hizo referencia a que  este se repite es decir, se mantiene en uso mientras se considere útil a los fines de la organización. Siendo un plan un curso de acción, las reglas, políticas y procedimientos  lo son, dado que cada una de ellos se relaciona con una conducta guiada  o establecida claramente, que será invariable en su ejecución, mientras el resultado que genera sea conveniente al desempeño organizacional, es decir, las reglas y políticas suelen permanecer iguales por tiempo indeterminado en la empresa, hasta que por razones de obsolescencia se decida actualizarlas; igual sucede con los procedimientos, cada vez que se presenta el mismo fenómeno o situación, se hará exactamente lo mismo, según lo indicado en dicho procedimiento.

b)                   Plan de Uso Único:  Es un  plan para aplicar en  una sola ocasión, diseñado específicamente para hacer frente a las necesidades de una situación única o excepcional de la organización; se ha creado como respuesta a problemas no estructurados, representando una decisión no programada tomada por el gerente. Entre los planes de uso único se encuentran los programas, proyectos y presupuestos.

 

  • Programa: son un listado de actividades establecidas cronológicamente, que deben cumplirse asignando los recursos necesarios para llegar a una meta o alcanzar un objetivo particular. En cuanto a la asignación de los recursos, no solo de carácter financiero y material, sino también el tiempo, dado que en el programa se indica el tiempo estimado en que debe ejecutarse cada una de las actividades que lo integran. A modo de analogía, puede pensar en el programa que le entregan en un acto académico o de grado, donde se indica un comienzo, un final, y conjunto de actividades a realizar durante el tiempo que dure dicho acto; en las presentaciones artísticas se utilizan también los programas.   En el contexto organizacional,  los programas pueden abarcar a la totalidad de la empresa, o diseñarse para ser implementados en un departamento, en este caso, puede mencionarse el área de recursos humanos, donde se utiliza un programa de capacitación para cumplir su meta de actualización profesional.  Los programas por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos; en el sector público pueden implementarse programas en un proyecto del Ministerio de  Educación propuesto para mejorar la estructura física de las Escuelas básicas.
  • Proyecto: documentación que se elabora para la ejecución de una iniciativa de envergadura, con previsión de todos los detalles necesarios para su logro.  Resultan necesarios en diversos campos profesionales; como corresponde al estado, se diseñan proyectos  en la ejecución de obras públicas o edificaciones, el diseño y la organización industrial o la planificación económica, ambiental y territorial (ordenación del territorio). El primer paso para la elaboración de un proyecto técnico es la presentación de un pliego de “condiciones técnicas” en el que se detalla lo que se quiere hacer y sus características generales. Dependerá de la ordenación legal de cada país que este documento lo elabore la Administración, o bien los posibles contratistas a indicación de la misma.  El pliego de condiciones técnicas pretende establecer los compromisos técnicos que deberá asumir el adjudicatario de la obra. El resto de documentos se  puede presentar de una sola vez o en sucesivas aproximaciones, según las dimensiones del mismo. Estos documentos son la memoria, los planos, el presupuesto, el estudio de impacto ambiental y el documento de síntesis. La memoria  contiene la descripción y justificación de los elementos adoptados (ubicación de puentes y obras, empleo de materiales, cálculos…).  Los planos contienen la representación gráfica necesaria para la ejecución, e incluyen cartografía con la proyección de la obra, así como alzados y plantas de la misma. 
  • Presupuesto: un presupuesto es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos; como se mencionó, el presupuesto indica ordenadamente, la inversión económica que se requiere para emprender la ejecución de  un proyecto y de los  programas; esto cuando se trata de un presupuesto financiero.  En relación a ello, los presupuestos no solo expresan unidades económicas sino materiales o humanas, es decir, prevé los requerimientos de personal, equipos, insumos o materia prima, horas de trabajo, entre otros, para emprender una obra. Aún así, el presupuesto generalmente utilizado es el financiero.  La importancia de elaborar los presupuestos es que anticipa la inversión que debe realizarse, preparando las actividades para su consecución, de esta manera contribuye a controlar el uso de los recursos organizacionales, estableciendo la cantidad indispensable que se necesita y a su vez sirve como parámetro de medición de los resultados al comparar la realidad con lo planeado.

5.3.        Según el alcance o amplitud dentro de la organización

La estructura  de la organización está conformada por tres niveles de gerencia, donde se toman decisiones particulares relacionadas con las funciones, responsabilidades y autoridad asignada; estos niveles son el estratégico, el táctico y el operativo; lo referente a este aspecto se explicará en la fase de Organización.  

De acuerdo a dichos niveles se fundamenta esta clasificación de los planes, siendo reconocidas tres tipos de planificación según se formule en alguno de estos tres, siendo ellas la planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa.

a)    Plan Estratégico

Este plan contiene los objetivos generales de la empresa y las estrategias corporativas para orientar las actividades hacia la consecución de los mismos, de allí su nombre.  Dado que involucra a toda la organización en su ejecución, este plan es aprobado en la alta gerencia, es decir por las máximas autoridades de la empresa.  Las metas que se plantean en el mismo son realmente ambiciosas y de gran impacto sobre el futuro de la organización, por lo que se proyecta a largo plazo, representando los lineamentos generales que guiarán las decisiones de cada área o departamento de la organización. El plan estratégico es un proceso que incluye inicialmente un análisis situacional donde se detectan las fortalezas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas; con esta información es posible formular objetivos factibles y  decisiones efectivas, ya que se conoce con lo que cuenta la empresa y a lo que se enfrenta en el entorno.    Una herramienta utilizada con frecuencia para formular estrategias mediante la comparación de la situación interna y externa es la matriz FODA. (Ver figura 3)

La matriz FODA, que son las iniciales de fortalezas, debilidades,   amenazas y oportunidades, es solo un instrumento, entre tantos que son útiles para contrastar los factores que se consideren ventajas para la empresa y sus limitaciones, tanto dentro de ella como el  ambiente que la rodea; Fred David es uno de los principales autores y expertos en el tema de Gerencia y Administración Estratégica, quien presenta un matriz cuya estructura es origen de oras presentaciones similares, incluyendo la de este texto.

b)   Plan Táctico

Como su nombre hace referencia, aquí se establecen las tácticas  que serán aplicadas para desarrollar las estrategias del plan anterior. Siendo las tácticas acciones más específicas, corresponde a cada área o departamento determinar  lo más conveniente a realizar en mediano y corto plazo, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos generales de la empresa; por supuesto, estas tácticas son cónsonas con los objetivos específicos formulados por la gerencia media, es decir por la gerencia de cada área funcional, y estos a su vez, como se comentó, se establecen siguiendo los lineamientos del plan estratégico.

c)    Plan Operativo

Su principal característica es que son planes de corto plazo, por lo tanto abarca periodos que pueden ser semanales, mensuales, trimestrales, dependiendo de lo que se pretende alcanzar; la gerencia de primera línea, quien es la encargada de dirigir y supervisar la ejecución de las actividades más simples  y rutinarias de la empresa, es la responsable de los planes operativos en concordancia con lo planteado en el plan táctico, dado que  en el nivel operativo se detalla aún mas las acciones a emprender y es donde se realiza o ejecuta a través de estas acciones las tácticas planteadas en cada departamento.  

 

MI GERENCIA SIGNIFICATIVA Evolución

 

GERENCIA SIGNIFICATIVA   Autor: MSc, Julio Ramón Mejía Pacheco (2009)

La gerencia es un proceso que consiste en el logro de las metas organizacionales cony a través de los colaboradores. Asimismo, “gerenciar es escuchar, pensar y darrespuesta (Mejía, 2009)”; o sea, practicar una escucha activa, que permita detectarnecesidades e intereses en los clientes internos y externos para buscar la satisfacciónplena en el cliente. Empleado satisfecho, cliente satisfecho.

En ese sentido cuando tomamos en cuenta las experiencias, conocimientos, expectativas, intereses y necesidades de loos empleados de una empresa o institución, la Gerencia se convierte en significativga, definiéndose de la siguiente manera:

Un proceso de reestructuración cognitiva que, con base en procesos significativos y constructivistas sobre los modelos mentales, adecúa las  estructuras del pensamiento a las necesidades de eficiencia laboral, tomando en cuenta lo que cada individuo o grupo es como poder cognitivo; este proceso gerencial amerita del diseño de una estrategia corporativa que establece una relación tridíaca entre gerente mediador, empleado y ambiente laboral, centrado en el ser humano como ser integral que aprende, piensa, hace, crea, emprende  y toma una decisión estratégica de aprendizaje en la organización, siendo capaz de incorporarse con una actitud propensiva a la red de gestión del conocimiento. (Mejía, 2012).

 

Haga click aqui:

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/gerencia-significativa-gestion-conocimiento-organizaciones-inteligentes.htm

CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL 

http://www.youtube.com/watch?v=8MFHn5AIpmg   HABITOS Y CULTURA

La naturaleza del cambio   http://www.youtube.com/watch?v=yoi7Oy4WtKg

Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad

 

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficasestán causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevastendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las institucionestanto públicas, como privadas, se debatan en la urgente necesidad de orientarsehacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancialocal y han pasado a tener como referencia el mundo.

Los países y las regiones se colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validezante las nuevas realidades.Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, lacompetitividad, son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar lasorganizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamentalen el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos paraalcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas avivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social, como en lo económicoy tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en elmarco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja unmarco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidadinstitucional.Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembrosde la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirseen ésta.

En muchas ocasiones la cultura es tan evidente, que se puede ver cómo laconducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de laempresa.Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizacionescomprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implicagenerar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas comoel activo fundamental de la organización.Hoy en día, es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles alcambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de susmiembros.

Esto implica generar condiciones para promover equipos de altodesempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor altrabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que hanfracasado en las instituciones, tanto públicas como privadas, no es menos cierto,que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado eldeterioro en sus funciones. Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, unainquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmenteincentive el cambio y la creatividad? Se pudiera hablar de dos esferascomplementarias de acción.

La primera se asocia con el ejercicio de un estilo endonde, además de la gerencia del trabajo, también se gerencia el cerebro y elcorazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento decondiciones organizativas favorables.Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes haneludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretadomuy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se haignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay unavisión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado quemovilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de suslíderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un altonivel de capacidades, lo cual le permite ejercer la gerencia del cambio con visiónactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos ycompetitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos estáorientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal,que agregue valor en forma sistemática y continua a los procesos de laorganización.Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de cómo la organización piensa yopera, exigiendo, entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento paradesarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante loscambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a lamínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienesparticipen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema derecompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y elriesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio,con la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería deprocesos, Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. Tal esel caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Esmucho lo que se debe seguir aprendiendo, manteniéndose en una permanente búsqueda de las mejores prácticas para ser los mejores. Este trabajo se basa enuna Investigación Documental, el análisis de problemas con el propósito de ampliarel conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes bibliográficas ydocumentales, revisadas para el desarrollo del mismo.

3. Cultura Organizacional

El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisiónbibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la importancia de la culturaorganizacional, análisis de los factores de la cultura, visión y valores, desde losdiferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan porciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento.

Tienen una personalidad, unanecesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen susprocesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

 

Al respecto Robbins (1991) plantea:  La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistemade significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastantereciente.

Hace diez años, las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional, el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos,relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,innovadoras y conservadoras..., pero una y otra, tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....

Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto, al admitir laimportante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización(pág, 439).

 

a) Conceptualización de la Cultura Organizacional


 Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones, a pesar de que, rara vez, esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición encualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró con que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

 

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conductaaprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros deuna comunidad" (pág.1).

En la misma línea del autor citado anteriormente, Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normasaceptadas y practicadas por ellas.

Distingue varios niveles de cultura: a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales ydecoración) y d) prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores eideologías gerenciales.

 A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Charles Handy, citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas, expresa que la cultura del poder se caracteriza porser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clavedentro de las organizaciones.


Pümpin y García, citado por Vergara (1989), definen la cultura como:

"el conjuntode normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento delpersonal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación dela imagen" (pág, 26).

El planteamiento anterior se refiere a cómo la cultura vive en la organización. Además, demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso.

Es por ello,que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también,las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategiasy las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

b) Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente entodas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

A tal efecto,Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administramediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factorque fomenta que se desenvuelva esa sociedad.Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn(1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional sehan basado en métodos cualitativos, por cuanto, es difícil evaluar la cultura demanera objetiva, porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de lossujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de suslíderes.

La cultura determina cómo funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias,estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía deacción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización, de acuerdo a las exigencias del entorno.

Al respecto, Guerin (1992) sostieneque es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque losvalores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace KurtLewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas dirigidas a ser autocontroladas ( Schein, 1985).

Es decir, una cultura es el modo particular de hacer lascosas en un entorno específico.

c) Características de la Cultura.

   Con respecto a las características de la cultura, Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualizaque poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación,relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía ymitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales, como en sus horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar, de los cuales recibe influencias (Guédez,1996).

Al respecto, Guiot (1992) considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego, sin las cuales no se puede obtenerse poder, posición social, ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su  cultura, que la organización puede ser más que la suma de sus miembros.

La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización. Es a través de la cultura organizacional, que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización.

En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización.

En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo,interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.

Para Robbins (1991):La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización.

En primer lugar,cumple la función de definir los límites, es decir, los comportamientos difieren unosde otros. En segundo lugar, trasmite un sentido de identidad a sus miembros.Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio quelos intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistemasocial. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización,al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir losempleados...(pág. 444).

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del tema, es decir, mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre laefectividad empresarial y la situación del individuo.     Al respecto Schein (1985 )señala:‘Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional.

El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y delhundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración’(pág. 47).

El planteamiento que hace Senge (1990), sobre las visiones compartidas, se basa en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta quese relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organización. Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992).

Es decir, lasculturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el conjuntode valores, intereses y aspiraciones de un individuo.Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste entraducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar ydelinear la forma cómo se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de lavisión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual yfuturo.

d) Valores Organizacionales.

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison,1991).Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización ( Deal y Kennedy, 1985).

Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas,en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de lasorganizaciones.

El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción,sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

e) Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador delas acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental ydefinitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con laorganización (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.  Los valores deben ser claros, iguales, compartidos y aceptados por todos losmiembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado quecompacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización(Robbins, 1991).

f) Sistema de valores.

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde las siguientes perspectivas: aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través de su descripción, explicación,ejemplificación y transmisión y actuar el valor, convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en sucapacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de suconversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función.

g)Valores compartidos

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cuál es, exactamente, el sistema de valores de la empresa,especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura dela organización.

Otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).

La asimilación de los valores organizacionales implica que el individuo se identificacon la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del que hacer diario, lo que la organización propone como beneficioso, correcto o deseable.

Al pro-activarse un valor, se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita acompartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organización, mientras que la proactivación,por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos resultadosa través de las acciones concretas de los integrantes de la organización (Monsalve,1989).

Por lo anteriormente señalado, se puede discernir que, para desarrollar una verdadera cultura organizacional es necesario que la alta gerencia desarro lle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicasque hacen.

Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la altagerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, sueducación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gentey la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valoresde la organización. Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podidoobservar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.

 

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces dereconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valora través de la creación del conocimiento y su expresión.

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

 COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología de la información

 

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y la movilización de recursos para llevar a cabo las acciones.  

Mello

 

Una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya ,finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.  

Warren Bennis


Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. 

Richard Beckhard 

Por ello es necesario conocer lo que es.......

CAMBIO PLANIFICADO 

"Cambio"  significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza.  Casi todas la amenazas de la organización vienen del exterior de la organización, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional. 

COMPORTAMIENTO  ORGANIZACIONAL

DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones.

El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología de la información.

El CO no es un área funcional  como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las categorías y áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría, en la investigación y en la práctica.

La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los relaciona y sienta el punto de partida de la investigación y de la aplicación práctica.

La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas vías y líneas de conocimiento.

La práctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo teórico consistente y toma en consideración las contingencias de cada caso. De este modo teórico, investigación y práctica se refuerzan mutuamente.

El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:

-              Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual.

-              Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales.

-              Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos.

Estos 3 niveles de análisis se  hacen bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir, están insertos en un medio externo:

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de análisis.

5.1 A nivel individual interesan aspectos como:

             La personalidad

             La habilidad.

             Los valores y Actitudes.

             Motivación.

           5.2  A nivel grupal interesa conocer:

5.2.1  Proceso evolutivo de los grupos

5.2.2  Variables de contingencia en el comportamiento de los grupos

5.2.3  Toma de decisiones en grupo.

5.3  A nivel organizativo interesa conocer:

-              Qué es una organización

-              Cómo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cómo interactúa con el medioambiente).

 

5.1 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

3.            CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

Son una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil, que tienen un impacto en la productividad, absentismo, rotación y satisfacción del empleado.

VARIABLES

1.            Edad: vamos a estudiar el impacto de la edad en la rotación, en el absentismo, en la productividad y en la satisfacción.

•             Rotación: a medida que una persona envejece, es menos probable que renuncie a su puesto de trabajo. Existen varias razones que lo justifican:

-              Hay una mayor dificultad par encontrar un nuevo empleo.

-              La mayor antigüedad en el puesto actual le proporciona más salario.

-              El tener cargas familiares produce aversión al riesgo de cambio de empleo.

•             Absentismo: hay que distinguir entre:

-              Faltas evitables

-              Faltas no evitables          

                A mayor edad los empleados tienen menor porcentaje de faltas evitables que los jóvenes. En cambio, tienen el mayor porcentaje de faltas inevitables, ya que hay más problemas de salud  y los periodos de recuperación son largos.

•             Productividad: desciende con la edad. Se supone que con el tiempo disminuye la agilidad, fuerza, aumenta el aburrimiento. Pero, las investigaciones recientes desmienten esta creencia e incluso encuentran que el binomio edad-desempeño no está relacionado. En cada tipo de trabajo, incluso en los que requieren habilidades manuales, la edad no llega a tener un efecto extremo en la productividad.

 

•             Satisfacción: hay que distinguir entre:

-              Trabajos profesionales: existe una asociación positiva entre edad y satisfacción por lo menos hasta los 60 años.

-              Trabajos no profesionales: la relación entre edad y satisfacción es en forma de U. Hay una etapa en la que la satisfacción decrece y en la recta final crece.

2.            Sexo: hay muchos mitos en la diferencia hombre- mujer, pero la evidencia sugiere que hay pocas diferencias importantes.

•             Rotación: hay estudios que dicen que las mujeres tienen mayor porcentaje de  rotación, mientras que otros dicen que no hay diferencias significativas. Podemos decir que no existe suficiente información en este tema.

•             Absentismo: los estudios demuestran que la mujer tiene mayor porcentaje de ausencia y la causa principal es por la mayor responsabilidad del hogar. Estos estudios datan de los años 73-75.

3.            Estado Civil: parece que los casados tienen menores ausencias, menos rotación y están más satisfechos con sus puestos que sus compañeros solteros. Porque el matrimonio impone mayores responsabilidades y hace que el trabajo estable cobre mayor importancia.

 

4.            5.1.2 LA PERSONALIDAD

 

Es la suma total de las formas en que un individuo se relaciona e interactúa con otros. Un problema inicial en la investigación de la personalidad es sí un individuo nace o se hace, es decir, si es fruto de la herencia genética o del ambiente.

•             Herencia:  el enfoque de la herencia argumenta su explicación a través de 2 caminos:

-              Estudiando el comportamiento de niños de corta edad: conclusiones: los rasgos como la timidez, el temor y la tensión tienen alta probabilidad de ser causados por la herencia genética.

-              Estudiando gemelos que fueron separados al nacimiento: conclusiones: investigando a más de 100 parejas se llegó a la conclusión de que la herencia explica aproximadamente el 50% de la personalidad y más de 30% de los intereses ocupacionales y de entretenimiento.

•             Ambiente: entre los factores que ejercen presión sobre la formación de la personalidad está:

-              La cultura recibida

-              El conjunto de valores y normas que se transmitan generación tras generación.

-              La familia, los amigos, grupos sociales a los que se pertenece.

•             Situación: la personalidad puede variar en distintas situaciones, por lo que no se puede considerar que los patrones de personalidad sean permanentes y consistentes.

 CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD

Son los rasgos duraderos que describen el comportamiento de un individuo. El tratar de identificar o estudiar todos los rasgos de la personalidad es una tarea compleja porque se han llegado a detectar 17.953 rasgos de la personalidad.

Tenemos que acudir a modelos simplificados. Vamos a ver el modelo de los 5 grandes rasgos de la personalidad:

1.            La extroversión: que sea sociable, comunicativo...

2.            La afabilidad: buen carácter, cooperativo...

3.            La rectitud: responsable y orientado al logro.

4.            La estabilidad emocional: calmado, entusiasta, seguro...

5.            La apertura a la experiencia: imaginativo, con sensibilidad artística, intelectual, que sienta curiosidad por lo que le rodea

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Se han encontrado atributos que tienen un gran poder predictor del comportamiento en las organizaciones:

1.            Locus de Control: hay  tipos:

                a) Locus de control interno: lo presentan aquellas personas que creen que ellos controlan lo que sucede.

                b) Locus de control externo: aquellos que creen que su vida está controlada por fuerzas externas, como la suerte o la casualidad.

2.            Maquiavelismo: es el grado en que un individuo quiere obtener y manipular el poder. Mantienen una distancia emocional y creen que los fines justifican los medios. Es un atributo útil cuando se requieren habilidades de negociación.

3.            Autoestima: es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos mismos. Este ámbito está relacionado con las expectativas de éxito. Los individuos con alta autoestima piensan que tienen más de las habilidades necesarias para tener éxito. Tienden a enfrentar positivamente los riesgos y prefieren trabajos desafiantes.

4.            Autocontrol: es la capacidad de un individuo para adoptar su comportamiento a factores externos o situacionales. Las personas con mucho autocontrol muestran una gran adaptabilidad a las distintas situaciones y puede considerarse que son las más aptas para puestos administrativos que exijan múltiples papeles y incluso, sean contradictorios.

5.            Predisposición a asumir riesgos: tiene impacto en 2 cuestiones:

-              En el tiempo que requieren las personas en tomar decisiones

-              En la cantidad de información que necesitan para seleccionarla

Cuanto más adverso al riesgo sea, más tiempo tarda en tomar la decisión y más información necesita.

5.            5.1.3 LAS HABILIDADES

Es una característica amplia y estable, responde del resultado máximo del individuo en tareas mentales y físicas. Habilidad es sinónimo de capacidad y aptitud. Un concepto relacionado con la habilidad es la destreza: capacidad específica de manipular objetos físicos. Es una habilidad aplicada y ejercitada de forma práctica.

 

Las habilidades pueden ser:

1.            Mentales: se mide por la inteligencia, que es la capacidad individual para el pensamiento constructivo, el razonamiento y la resolución de problemas.

Al igual que la personalidad, la inteligencia tiene un comportamiento innato genético, pero también depende de la influencia ambiental.

La medida de la inteligencia se hace de una manera empírica, estudiando sus componentes o dimensiones que son 8:

a)            Capacidad numérica: habilidad para hacer cálculos aritméticos de forma rápida. Contable, matemático...

b)            Compresión verbal: es la comprensión de los significados de las palabras y de sus relaciones entre sí. Intérprete, escritor, psicólogo...

c)            Fluidez verbal: capacidad para producir palabras aisladas que respondan a requerimientos específicos de tipo simbólico o estructural. Político, profesor, periodista, presentador, abogado...

d)            Capacidad espacial: ser capaz de percibir estructuras espaciales y visualizar cómo se vería si cambiaran de posición en el espacio. Topógrafo, arquitecto, delineante, decorador...

e)            Velocidad de percepción: habilidad de percibir figuras e identifica semejanzas y diferencias con rapidez y precisión. Piloto, profesor de autoescuela, investigador...

f)             Razonamiento inductivo: capacidad de razonar de lo particular a lo general. Estadístico, investigador de mercados...

g)            Razonamiento deductivo: habilidad para usar la lógica y deducir enunciados particulares de la ley general. Abogado, médico...

h)            Memoria: habilidad para retener y recordar experiencias o conocimientos adquiridos y usarlos selectivamente. Estudiante, vendedor, actores, abogados...

No todos los puestos requieren los 8 elementos.

2.            Físicas: son importantes en tareas que se requiera cierta destreza manual, resistencia, capacidad de coordinación... Hay 9 habilidades básicas, recogidas en 3 grupos:

a)            Factores de fuerza:

-              Fuerza dinámica: Ejercer fuerza muscular de manera repetida o continua.

-              Fuerza de tronco

-              Fuerza estática: la que se ejerce contra objetos individuales.

-              Fuerza explosiva: Aplicar la máxima energía en un acto explosivo o en varias veces. Ejemplo: boxeo...

b)            Factores de flexibilidad:

-              Flexibilidad de extensión de tronco y de espalda

-              Flexibilidad dinámica: Hacer movimientos rápidos y repetidos. Ejemplo: natación

b)            Otros aspectos:

-              Coordinación corporal

-              Equilibrio

-              Vigor: habilidad para mantener un esfuerzo máximo de manera prolongada.

El estudio de la habilidad es importante en el ámbito laboral ya que se puede firmar que habilidad más esfuerzo más destreza explica el rendimiento de un individuo:

 

HABILIDAD + ESFUERZO + DESTREZA = RENDIMIENTO

6.            5.1.4 VALORES Y ACTITUDES

Los valores son creencias básicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno, correcto y deseable.

Un sistema de valores consiste en una jerarquía de los valores en función de la intensidad y de la importancia concebida por un individuo.

Las fuentes del sistema de valores son:

-              A través de estudios se determinan que el sistema de valores se crea en parte genética y en parte por factores como la cultura nacional, padres, amigos...

-              Aproximadamente el 40% se debe a la herencia genética y la mayor parte de los valores se establecen en los primeros años de vida por la influencia de padres y amigos.

Tipos de valores:

1.            Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es decir, a metas que una persona quiere alcanzar durante su vida.

2.            Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de comportamiento para alcanzar los valores terminales

 

VALORES TERMINALES  VALORES INSTRUMENTALES

  • Felicidad
  • Alegre, amistoso
  • Libertad, independencia
  • Imaginativo, creativo
  • Sabiduría 
  • Intelectual, reflexivo
  • Seguridad familiar
  • Obediente, responsable
  • Sensación de logro
  • Capaz, competente

DEFINICIÓN DE ACTITUDES

Las actitudes son afirmaciones o juicios de valor acerca de personas, objetos o hechos. Una persona puede tener muchas actitudes, pero relacionado con el comportamiento organizacional, se puede identificar 3 básicamente:

-              Satisfacción en el trabajo

-              Involucramiento en el puesto, que es el grado en que una persona se identifica con el puesto y participa activamente en él.

-              Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con la organización, sus metas y el grado en que se desea seguir siendo miembro.

TEORÍA DE LA DISONANCIA CONGNOSCITIVA

Es la incongruencia que presentan algunos individuos entre su actitud y su comportamiento. Un individuo se siente motivado a disminuir la disonancia cognoscitiva, dependiendo de 3 factores:

-              De la importancia del hecho concreto

-              De la influencia que el individuo tenga sobre el hecho

-              De las recompensas que obtiene por desarrollar su conducta.

 

Un individuo no estará motivado a eliminar esta incongruencia cuando:

-              El hecho sea poco importante

-              Realmente no tiene control sobre este hecho

-              Recibe recompensa importante por desarrollar dicha conducta

5.1.5.  MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN

La motivación  son aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación y el desarrollo de acciones voluntarias para lograr unos objetivos.

Los modelos basados en las necesidades parten de que los individuos están motivados por necesidades insatisfechas.

DEFINICIÓN DE NECESIDADES

 Las necesidades son deficiencias fisiológicas o psicológicas que provocan una conducta.

5.1.5.1 MODELOS

a). Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

b). Teoría ERG

c). Teoría de las necesidades de McClelland

d). Teoría  motivador higiene de Herzberg

-              Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

                Según Maslow, el hombre está motivado por 5 tipos de necesidades:

  1.                 Autorrealización
  2.                 Estima
  3.                 Afiliación
  4.                 Seguridad
  5.                 Fisiológicas

•             Necesidades de:

-              Autorrealización: desarrollar trabajos desafiantes con mayor responsabilidad, mayor poder...

-              Estima: necesidad de reconocimiento, de promoción, de sentirse valorado...

-              Afiliación: necesidad de relacionarse con otras personas.

-              Seguridad: necesidad de trabajo estable...

-              Fisiológicas: necesidades básicas como alimentación, vestimenta...

                Esta jerarquía está ordenada según su importancia: las necesidades fisiológicas  son las más importantes y hasta que no estén cubiertas, no se pasa al escalón superior. Se trata de una jerarquía en función del poder para motivar la conducta. Maslow señala que una necesidad es importante hasta que es satisfecha, cuando esto sucede, la siguiente más alta se convierte en la predominante, pero las personas pueden recorrer la jerarquía de forma ascendente o descendente. Así, cuando un individuo pierde la satisfacción de una necesidad de orden inferior se vuelve a reactivar y se manifiesta menor interés por las necesidades superiores.

                Criticas:

-              No considera excepciones en el comportamiento humano, y no hay evidencia empírica de que las necesidades se activen en el orden propuesto, una vez satisfecha las de orden inferior.

-              No es posible conocer las prioridades del individuo, por lo que no se puede articular un sistema de incentivos estándar.

                Teoría ERG

                Clayton Aldefer ha reformulado la teoría anterior, para adecuarla a los últimos resultados obtenidos en las investigaciones recientes. Afirma que hay  3 grupos de necesidades básicas:      

o             Necesidades de existencia: satisfacen las necesidades materiales básicas de la existencia (fisiológicas y las de seguridad).

o             Necesidades de relación: deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Son deseos sociales y de status que exigen la interacción con otras personas para quedar satisfecho. Engloba las necesidades de estima y de afiliación.

o             Necesidades de crecimiento: deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal (necesidades de autorrealización)

                Sustituye las necesidades de Maslow por 3 grupos de necesidades primordiales. No es partidario de una rígida progresión gradual en las necesidades, porque propone que una persona puede encontrarse en la etapa de crecimiento aún cuando no satisfaga las necesidades de existencia y de relación. Además es posible que al mismo tiempo estén operativas más de 1 necesidad.

                La teoría ERG contiene una dimensión frustración- regresión, en el sentido de que puede ocurrir que cuando quede frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una de orden inferior.          

                Hay estudios que corroboran los planteamientos de esta teoría, en general se acepta que es más válida que la de Maslow, pero se sabe que no es aplicable a algunas organizaciones (no tiene validez general).                  

-              Teoría de las necesidades de McClelland

                  Estudia 3 tipos de necesidades:

•             Necesidad de logro: es el impulso por sobresalir y de luchar para triunfar. Las personas motivadas por el logro tienen 3 características comunes:

o             Tienen preferencia por trabajar en tareas de dificultad moderada, porque si son muy dificultosas, existe una elevada probabilidad de fracaso y si son muy fáciles, todos pueden acceder a ellas, sin poder entonces sobresalir.

o             Les gusta las situaciones en las que el resultado es fruto de su propio esfuerzo.

o             Desean un feedback rápido de sus éxitos y fracasos.

•             Necesidad de afiliación: las personas que presentan este tipo de necesidad en alto grado, prefieren pasar más tiempo manteniendo relaciones sociales y uniéndose al grupo. Se dice que estas personas no son los directivos más eficientes, debido a que les cuesta tomar decisiones difíciles por su preocupación excesiva de no disgustar a los demás.

•             Necesidad de poder: deseo de influir, enseñar y animar a los demás para conseguir objetivos. Tipos:     

-              Necesidad de poder personal: genera comportamientos abusivos y arbitrarios.

-              Necesidad de poder institucional: origina comportamientos en beneficio de los demás.

-              Teoría motivador – higiene (Herzberg)

Las conclusiones de esta teoría se derivan de investigaciones empíricas a través de entrevistas realizadas a contables e ingenieros para detectar los factores de motivación. Existen 2 grupos de factores:

-              Factores de motivación: son las que realmente motivan y están relacionados con el trabajo. Son elementos intrínsecos al trabajo. Ejemplos: logros, responsabilidad, autorrealización... Se equipara a las necesidades de orden superior de Maslow. Si estos factores son positivos generarán satisfacción y si no se dan, no generan satisfacción (pero no provocan insatisfacción).

 

                No satisfacción                                  Satisfacción

                -                                                          +

-              Factores higiénicos o de mantenimiento: son factores relacionados con el entorno del trabajo. Son elementos intrínsecos a la tarea en sí. Ejemplos: retribución, normas de procedimiento, relaciones con el superior... De mantener estos factores un sentido positivo, evitan descontento, y en un sentido negativo, generan insatisfacción.

 

                Insatisfacción                       No insatisfacción

 

                -                                                          +

                Esta teoría permite conocer sobre qué factores hay que actuar para conseguir motivación-satisfacción y sobre qué factores para que no haya insatisfacción.

 

                Críticas:

-              Más que hablar de motivación (de estímulo para actuar), habla de satisfacción en el puesto de trabajo.

-              No existe una distinción tan clara entre factores de higiene y factores de motivación (lo que para unos es factor de higiene, para otros es factor de motivación).

-              El hombre tiende a atribuir su satisfacción a los propios logros y esfuerzo personal (factores de motivación) y su insatisfacción o fracaso a causas ajenas (factores extrínsecos o de higiene).

 

5.2 COMPORTAMIENTO GRUPAL Y GESTIÓN DE EQUIPOS

Un grupo se define como 2 ó más individuos que interactúan para alcanzar determinados objetivos específicos.

Podemos distinguir diversos tipos de grupos:

1)            Formales : son aquellos que vienen definidos por la estructura organizativa y

que tiene que alcanzar una meta que está establecida por la organización.

                       Se dividen a su vez en :

1.1)        Grupos de interés :  se logran para conseguir un objetivo específico, pero esta vez no está fijado por la organización sino por el propio grupo.

1.2) Grupos de amistad : no buscan el logro de un objetivo, sino que

surgen de alianzas sociales por compartir inquietudes y va más allá de las relaciones meramente profesionales.

2)            Informales : son alianzas que no están estructuradas ni han sido determinadas por la organización. Son grupos naturales que surgen por las necesidades de contacto social.

                                 Se dividen en :

2.1)        Grupos de mando : son los que están formados por el organigrama de la empresa y hace referencia a los distintos niveles jerárquicos.        

2.2)         Grupos de trabajo : están determinados por la organización para realizar una determinada actividad, pero en este caso los grupos no están restringido por un superior jerárquico inmediato, ni tampoco están restringidos a un único departamento. Los grupos de trabajo suelen ser interdisciplinares.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL http://www.youtube.com/watch?v=yoi7Oy4WtKg

CULTURA ORGANIZACIONAL

 

Cultura y Cambio Organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992) .

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organizaciòn.

Implicaciones del cambio de la cultura

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de cierta etapas más o menos comunes (pág. 479) .

por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

Proceso del cambio planeado

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.

Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.

Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

Recongelamiento: (consolidación del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia conntinúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso (págs. 486-487).

Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación de técnicas y herramientas para abordar las síntomas de la organización.

El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988) amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el autor el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos:

  1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin).
  2. Establecimiento de una relación de cambio.
  3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
  4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
  5. Logro de una relación terminal (pág. 61).

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una organización cumple siete pasos, a saber:

  1. Definir los objetivos a lograr : este paso persigue definir claramente la misión de la organización.
  1. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya logradas.
  2. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico, permite identificar que tan lejos se encuentra la organización de los objetivos identificados y el desempeño deseado.
  3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver además de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas
  4. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
  5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situación futura.
  6. Ejecutar los cambio organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organización para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de dinamización y conducción del cambio organizacional- asegurar la participación activa todas las personas que conforman la organización.

Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente (pág., 8) .

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el mismo.

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran que aprender; además, saber qué sienten y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y así estar dispuestos a la adaptación de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a sí mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.

En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad de los trabajadores, aún cuando existen otras variables de peso que condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la organización.

Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuación con un determinado grado de permanencia. Este clima está integrado, por una parte, por la dinámica pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos.

"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser más consecuente con las demandas competitivas del entorno.

En relación al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya que ella está integrada a la satisfacción y bienestar individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la organización.

En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997).

Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difícil hay que realizarlo".

En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizaciòn alcanzar sus objetivos sin traumas.

El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensación de pérdida de autonomía personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta y Amoeiro, (1996).

Reacción de la organización ante la incorporación de el cambio

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción. 

De acuerdo a lo reflejado en el gráfico, se puede percibir la influencia directa que genera el cambio en las personas afectadas.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio.

Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización.

De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuación una metodología para asegurar su éxito.

Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las organizaciones.

Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización (Maraven, 1997).

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos (IESA, 1995).

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir sobre los demás, pero también integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso de cambio.

Avance de la tecnología de la comunicación como proceso de cambio

"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).

Venezuela se encuentra en medio de una revolución en marcha en materia de telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las telecomunicaciones ha sido impresionante en la década de los noventa, que el país se encuentra frente a la globalización y ante este desafío, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situación de este importante sector.

Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y existe una nueva generación creciente de empresas especializadas en una serie de áreas, ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrónico, etc. De hecho, Internet es ya un nuevo medio de comunicación como lo es la prensa, la radio y la televisión. Por ello, este sistema de comunicación ha resultado una autentica revolución cultural, social y política. En este sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los últimos cuatro años.

Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los países no están separados por barreras arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar grandes bloques económicos para abastecer al mercado global.

En consecuencia, el área de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesión que sufre el país y de esperar que la macroeconomía se enrumbe, este sector pasó a formar parte de la lista de prioridades de los gerentes.

Globalización dentro de los procesos de cambio

La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.

Al respecto Filesi (1995) dice: "en el ámbito de los proceso de integración en la Américas, además del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, más al Norte, el Tratado Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canadá, Estados Unidos y México. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociación de Estados del Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Américas para el año 2005 (pág., 129)

La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen el éxito a la organización.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano .

En el marco de tales reflexiones, encaja con precisión la tesis de Schein (1988) que sostiene- que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación.

Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

5. La Cultura y el impacto de la tecnología en la gestión de Recursos Humanos 

En su mayoría, las organizaciones venezolanas, tanto públicas como privadas, se han planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la incorporación de nuevas tecnologías, la modificación de sus procesos productivos y formas de organización del trabajo, así como en el diseño de nuevas estrategias económicas adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organización del trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales.

En cuanto a la actividad específica de recursos humanos también se observan cambios fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta función. Se trata ahora de un enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las funciones motoras de la organización, permitiendo así una visión más integral del negocio y una mayor contribución a la efectividad de la empresa.

El planteamiento antes señalado, considera que los cambios están conformando un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organización, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la innovación y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de la organización. Esto significa que la funciòn de recursos humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal, incluyendo los estratos gerenciales, un alto espìritu de compromiso con la organización, lo cual requiere del diseño de estrategias o formas de acción que día a día refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia.

Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organización, y que los mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. Esto explica el fracaso de muchos programas de mejoramiento, cuando éstos son impuestos sin que hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para garantizar su éxito. En muchas empresas éste ha sido el caso de los programas de calidad total.

Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visión diferente acerca de su papel como motores de la organización y que sean proactivos en su desempeño.

Los gerentes proactivos son aquéllos que se sienten comprometidos con la organización y se caracterizan por: inspirar una visión compartida en la organización y desplegar esa visión en la misma, validando como ésta se integra con las visiones individuales de los miembros de la empresa; determinar los valores empresariales; desarrollar un proceso de gerencia estratégica para desarrollar el plan de acción con el objeto de alcanzar la visión y las estrategias necesarias, y un proceso de evaluación de los objetivos y metas estratégicas con énfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente desligados de la visión de la empresa (Carrillo, 1997). La visión es establecida por los líderes , por tanto, se alcanzará en la medida que éstos estén en sintonía con las visiones individuales de cada uno de los integrantes de la organización.

Apertura a una nueva conciencia organizacional

La búsqueda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de las preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos para lograrlo.

Hoy en día resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la acción de la gente que allí trabaja; de aquì la importancia del recurso humano. La realidad indica que esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y políticas para garantizar la confiabilidad, la motivación y la felxibilidad de tales recursos. Por el contrario, no es muy audaz afirmar que el área de recursos humanos es la más débil en las empresas venezolanas, y la que menos ha tenido participación en las decisiones coyunturales de la organización si se compara, por ejemplo, con informática o los sistemas de producción. Las evidencias abundan. Las causas de esta realidad son tanto internas como externas.

Al respecto Garaway (1991) considera que en las organizaciones venezolanas : No hay incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de juego inciertas. Por otro lado, están los obstáculos de las mismas empresas: falta de visión a largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no puede (ni debe) haber planes de desarrollo del personal. Existe un enfoque puramente comercial y rentista en la dirección de las empresas, así como una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios, acerca del hombre y el trabajo (pág., 42) .

Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayoría de las organizaciones en el país. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar invertir en la capacitación y entrenamiento de la gente. Definitivamente lo que más ayuda a la organización a alcanzar el éxito en sus procesos, es contar con gente altamente preparada e identificada con la organización..

Granell y Parra (1994) consideran que la gestión de recursos humanos en las organizaciones venezolanas es muy operativa, centrada en labores de administración de personal las cuales giran alrededor de las funciones más tradicionales de reclutamiento, selección, inducción, compensación, contratación colectiva y adiestramiento. La organización, en su conjunto, y sobre todo en la alta gerencia y la gerencia de línea, salvo pocas excepciones, no se consideran involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a delegarlas a los expertos en relaciones industriales, psicólogos u otros profesionales quienes no participan -y con frecuencia ni tan siquiera conocen -los planes y objetivos estratégicos de la empresa. En consecuencia prevalece una visión cortoplacista, con una evidente ausencia de planificación de recursos humanos y de diseño y definición de políticas, que sirvan de apoyo a la instrumentación de procedimientos y normas (págs. 24-25).

En este marco de ideas, es importante señalar que la unidad de recursos humanos debe asumir un liderazgo claro- explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la capacitación y comunicación permanente y sistemática. La unidad de recursos humanos debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia organizacional. Para ello es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de cambio a los gerentes y trabajadores.

Al respecto Denison (1991), señala:

La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización. Los procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el rendimiento y la efectividad. Cierta formas de resolver conflictos, de planear una estrategia, diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazos (pág., 5).

En relación a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las empresas, ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos sus procesos, para recuperar su ventaja competitiva.

El aumento de calidad requiere que una organización realice cambios importantes en su filosofía, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de Recursos Humanos. Las técnicas que recalcan los factores de motivación para los empleados, cambios en la cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptación por el colectivo organizacional .

 


COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Comportamiento Organizacional

  1. Definición de comportamiento organizacional 
  2. Importancia
  3. Relación con la cultura organizacional
  4. Teoría del comportamiento organizacional
  5. Bibliografía

1.1.- DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización (ROBBINS, S. 1999)

Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo, empresa comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde quiera que exista una organización, se tendrá a necesidad de comprender el comportamiento organizacional (DAVIS y NEWSTROM. 1990)

Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. Sus raíces están en las disciplinas de las ciencias sociales, a saber: Psicología, sociología, antropología, economía y ciencias políticas (GORDON, 1996)

PALABRAS CLAVE: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. CULTURA ORGANIZACIONAL. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

1.2.- IMPORTANCIA

Se relaciona con el estudio que la gente hace en una organización y cómo ese comportamiento afecta el rendimiento de ésta última. Y debido a que el Comportamiento Organizacional tiene que ver específicamente con las situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis del comportamiento en su relación con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de empleo, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia.

Aunque existe todavía un debate considerable en relación con la importancia relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales de la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los procesos de cambios, los conflictos, el diseño de trabajo y la tensión en el trabajo (ROBBINS, S. 1999)

Su importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales. Si se desea trabjar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento. Las organizaciones combinan ciencia y personas, tecnología y humanidad. No obstante, las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del progreso de la civilización. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en las personas. No existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal para los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se está dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas (DAVIS y NEWSTROM. 1990)


1.4.- RELACIÓN CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.4.1.- DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras.

Por lo tanto, la cultura organizacional es un estado de coherencia entre la persona y los objetivos y el sistema de valores de la empresa y tiene consecuencias que se expresan en términos de cantidad o calidad del trabajo y la posibilidad o no de movilidad (ROBBINS, S. 1999)

La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento (GORDON. 1996)

La cultura de la organización se compone de valores, creencias, supuestos, ,percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a todos los que trabajan en ella (GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY. 1992)

1.4.2.- TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la cultura organizativa como una forma de presentar una primera aproximación la descripción y el análisis de una cultura organizativa. Estas tipologías nos marcarían la orientación básica hacia la que tiende la organización, y, por tanto, nos desentrañaría la línea de fondo que inspira toda la cultura organizacional.

Existen muchas tipologías de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986), que nos plantean los tipos de cultura en función de la mitología griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y débiles; los modelos de Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una división de tipos de cultura más completa: cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las culturas de los centros de enseñanza en función de dos variables: tendencia hacia la eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la satisfacción y el desarrollo de las personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran su tipología en función de dos factores: el grado de riesgo asociado con las actividades de la organización y la velocidad con que se obtiene feedback sobre el éxito de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora en función de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del entorno y 2) apertura al cambio y a la innovación/sentido del orden y la disciplina. Pero más recientemente la división entre la cultura centralizada y la cultura participativa de Koontz, O’Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del individualismo, la balcanización, la colaboración o la colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar Botía, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver (1993) de formación, de calidad pedagógica, de resultados, de evaluación, de reflexión y debate, de comunicación, de colaboración o de compromiso con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta tipológicas que son las que se han expuesto fundamentalmente a lo largo de este capítulo.

a) Cultura Burocrática.

Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues sólo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La educación se entiende como reproducción de la cultura social y la misión de los educadores es transmitir de la forma más fiel posible los valores sociales imperantes. Se entiende que la evaluación no es para mejora sino para seleccionar y controlar a los individuos mas capaces de cara que ocupen los cargos directivos en la sociedad. Centralización del poder. Distribución funcional y jerárquica de tareas, organización celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas.  El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten en un fin más que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsión son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicación y reglas para resolver conflictos. Los miembros de la organización son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su función como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuación son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administración y se limitan a aplicarlos de una forma burocrática y reproductora.

El tipo de comunicación que establecen es unidireccional, jerárquica y descendente a través de estructuras formales verticales.

Inhibe la participación ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen más en las reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones clave son en definitiva los equipos directivos

Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que impongan de forma jerárquica y autoritaria la solución a los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos personales.

Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción y de motivación bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual está generando un clima irreal y regresivo (de conductas infantiles).

b) Cultura Permisiva.

Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar independientemente. La educación sigue siendo una reproducción al no haber ningún tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por encima de todo la "libertad de cátedra" y no intromisión en la labor educativa de cada unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneración que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes. son las personas, los miembros de la organización alrededor de los que gira el funcionamiento de la organización para que éstos alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla de oro, no escrita, dice: la organización está subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la organización cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación.

El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando mas dar una imagen más aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarquía organizada" donde se deja actuar a cada uno según le convenga mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros. La comunicación ascendente/descendente es de tipo informal, manteniéndose una comunicación horizontal socioafectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha comunicación. Hay participación pero no compromiso, muchos claustros pero son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración, con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del ámbito del centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo.

c) Cultura Colaborativa.

Entienden la enseñanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboración espontánea y una participación voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relación mutua, autorevisión, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinación, como formas asumidas personal y colectivamente. Visión compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los resultados. Está orientada a la resolución de problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder está basado en la capacidad intelectual y práctica de resolución de problemas (los expertos) más que en la posición o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoración del mismo se hace en función de los resultados. El control global de la organización se ejerce mediante asignación de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.

El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus compañeros están basadas en la negociación (sabe utilizar las técnicas de resolución de conflictos), en la coordinación (es capaz de conseguir que cada grupo de interés ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas del grupo.

1.5.- TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.5.1.- TEORÍA CLÁSICA

Henry Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

  1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
  2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
  3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
  4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
  5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.
  6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
  7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
  8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
  9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10.  Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

  1. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12.  Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

13.  Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

14.  Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

1.5.2.- TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la

Administración Científica.

En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

  1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
  2. Selección y entrenamiento de los trabajadores.
  3. Articular el trabajo con la ciencia.
  4. División del trabajo y de las responsabilidades

OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR

  1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
  2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
  3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
  4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
  5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
  6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
  7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
  8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
  9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

10.  Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

  1. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

1.5.3.- TEORÍA DE LA BUROCRACIA IDEAL

Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera línea (o lo que hoy en día describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo alemán Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las estructuras y describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.

Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La burocracia era un sistema caracterizado por la división de trabajo, un jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones impersonales. Weber reconoció que esta "burocracia ideal" no existía en realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él pretendía que se considerara como la base para teorizar acerca del trabajo y de cómo éste podía realizarse en grandes grupos. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de las grandes organizaciones.

Las características detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se resumen en:

1.- Especialización del Puesto

Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.

2.- Jerarquía de la Autoridad

Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarquía, en que cada nivel es controlado y supervisado por un superior.

3.- Selección Formal

Todos los miembros de la organización serán seleccionados con base en las calificaciones técnicas en consideración de la capacitación, la formación profesional y un examen formal.

4.- Normas y Reglamentos Formales

Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la organización.

5.- Impersonalidad

Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los empleados.

6.- Orientación de la Carrera

Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la organización.

1.5.4.- TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de Filosofía, Lógica y Ética en Australia. En 1922 emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato, entró de lleno a la investigación industrial. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción. Con su teoría, a la que se le llamó descubrimiento del hombre, resultados del experimento que la Western Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las relaciones humanas que, aún en la actualidad, es vital para el éxito de una empresa. Demostró que sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador. 

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su aplicación, así como los principios para la selección científica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicología industrial. Nació así la Escuela del Comportamiento Humano, conocida también como la Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a mediados de los años ’20, en donde estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación con la productividad del trabajador.

En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces, sorprendentes:

Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.

Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.

El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño del individuo en su trabajo.

Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza de la administración. El punto de vista del "hombre máquina" de la ingeniería, es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad.

La anterior concepción, ha contribuido a que la administración se preocupe por aspectos éticos e ideológicos, y respete más la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias, de la conducta a la administración, especialmente la Psicología. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios de motivación, participación, grupos, etc.

Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.

Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se basan en esta escuela, la administración que no toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.

1.5.5.- TEORÍA DE LOS SISTEMAS

Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa la administración. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización.

Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.

La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la administración de sistema está ayudado por el uso de la computadora; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes.

La organización como sistema tiene las características siguientes:

a.- Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes.

b.- Todo sistema es abierto y dinámico.

c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.

d.- Todo sistema pretende conservar el equilibrio.

e.- Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen.

f.- Todo sistema pretende los mismos fines.

g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará (GORDON. 1996)

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